【文章內容簡介】 評分 ? .最終評價等級 ? .最終評價得分 Page １５ 目標完成度評價 能力 /態(tài)度 /下屬培育度評價 5 超過 目標水準 相應職級中卓越 4 超過目標水準（成績補臺明顯） 相應職級中優(yōu)秀 3 完成目標水準 響應職級中一般 2 沒有達到目標水準（差一點） 相應職級中差 1 沒有達到目標水準 相應職級中很差 下屬培育度 評價 等級 評價 項目 員 工 評 價 制 度 根據各部門別的年度評價等級，確定部門內個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。由個人和直接上級根據個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 （副科長及以下人員在部門內進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內進行排序。） 相對評價程序 ◇ 評價者對被評價者個人別根據目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 ? 只能按 1分 進行評價。 ◇ 數據處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數，遵循四舍五入原則。 個人別 絕對評價 (12月初 ) ◇ 確定部門組織別 S、 A、 B、 C、 D評價等級 ◇ 按組織評價等級別確定組織內構成員 們的相對評價構成比。 組織別評價 ◇ 以個人別絕對評價結果和組織別 相對評 價構成比為基準，確定個人別最終評價 等級 ? .科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會 最終 相對評價 (12月中 ) 評價調整 (12月末 ) Page １６ 員 工 評 價 制 度 業(yè)績 (MBO評價 ) ?業(yè)務目標達成度 ?難易度 /貢獻度 ?業(yè)績加減分 能力 ?職務知識 ?理解 /分析力 ?判斷力 ?企化力 ?業(yè)務履行力 ?表達 /交涉力 態(tài)度 ?Passion ?Safety ?Teamwork ?Customer Mind ?Conduct 70% 15% 5% ※ 能力 /態(tài)度評價項目基準全職級相同。 評價項目 /基準 /比重 (評價基準應模糊 ) 評價基準 注重以人物為中心 的評價等 目標達成度 追加成果 難易度 / 努力度 對組織貢獻度 職級別業(yè)務履行差異 30% 70% Ⅲ . 評價要素別詳細評價基準 為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績 /能力為中心的評價，提高評價的客觀性和公正性。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 Page １７ 科長 及以上 副科長 及以下 業(yè)績加減分（ ≤ 1） 員 工 評 價 制 度 MBO方式的業(yè)績評價 ，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。 業(yè)績評價要素 業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組織 (部門 )別自行設定 運營。 ◇ 對比目標達成度評價 ◇ 除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 MBO評價詳細程序 (1) 業(yè)務目標達成度評價 (PLAN ? DO ? SEE) ◇ 經營方針、部門目標、科室目標的確認 /共有 ◇ 個人別業(yè)務分配 (Job Allocation) ◇ 個人別業(yè)務目標的設定及認可 (合議 ) 1) 目標項目設定 : 5項左右 2) 以目標項目別業(yè)務量和重要度為基準設定 各項權重 (權重之合為 100) 3) 目標項目別 1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 ? 認可 (合議 ) ◇ 在經常管理下，被評價者的業(yè)務履行。 ◇ 評價者 (直屬上級 )的指導、支援。 設定目標 (PLAN) 履行業(yè)務 (DO) ◇ 自我評價 1) 各項目標達成度評價 : 1 ※ 對達成度的評價意見及反省 2) 各項目標評價結果綜合 :Σ( 各項評分 比重 )? ◇ 評價者評價 1) 根據被評價者本人評價結果和業(yè)績完成情況， 實施目標達成度評價。 2) 各項目標評價結果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。 ◇ 目標達成度評價的目標項目 員 工 評 價 制 度 “ 業(yè)績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。 給被評價者賦予怎樣的任務 (業(yè)務目標 )就意味著評價者已經對被評價者的能力進行了評價。即給有能 力的人賦予難而且重要的工作。所以這樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。 從而獲得比其能力或者努力低的評價結果的可能性高。 ” “ 目標達成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。 有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。 ” (3) 難易度和對組織貢獻度評價 ◇ 為了完善這方面的內容，實施 「 難易度和貢獻度 」 評價。 ◇ 「 難易度和貢獻度 」 評價基準大體上適用以下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。 1) 相關職級的一般性能力水準和賦予的業(yè)務水準。 2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。 3) 與組織戰(zhàn)略性目標的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標區(qū)分基準 戰(zhàn)略性業(yè)務 : 達成與否直接影響組織成果 (部門 /科室的主要課題 ) 一般性業(yè)務 : 作為運轉組織的一般性課題，對組織的成果不產生 多大影響。 4) 在組織成果中所占的比重 5) 目標合議時可預測的內外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等 ) 6) CostContribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。 7) 組織的 Synergy 貢獻 (Teamwork向上等 ) Page15 / 26 把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內、外環(huán)境變化作為目標達成加 (+)、減 ()要因，及時反映到目標里。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個 人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標 履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據 條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。 ? 加減分評價尺度 177。 1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生急劇的內外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。 177。 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內外環(huán)境條件變化，對目標達成產生影響。 177。 0分 : 幾乎沒有發(fā)生對目標達成產生影響的內外環(huán)境條件變化。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準、權重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 評價項目別評價基準以前面說明的 「 共同評價尺度 」 為基礎，具體的詳細 評價基準則根據各部門的職務特性等自行完善、實施。 2. 能力評價 能力評價項目和比重 ◇ 表現(xiàn)力 /交涉力 (管理統(tǒng)帥力 ) 副科長及以下 科長及以上 能力評價項目 30 10 10 10 10 10 10 30 30 20 10 20 100 100 ◇ 職務知識 ◇ 理解 /分析力 ◇ 判斷力 ◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力 ) ◇ 業(yè)務履行 (促進 )力 解決 課題 能力 合計 ? 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。 Page ２１ 員 工 評 價 制 度 ※ 能力評價項目 ※ 戰(zhàn)略設定能力 /管理統(tǒng)帥力 : 科長及以上者能力評價要素 評價項目 定義 著眼點 職務知識 為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 manual、 處理程序等內容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題 、 狀況及方針 、 指示內容，并以此為基礎，活用各種方法和經驗，分析和掌握為解決課題的原因和結果的能力。 ① 是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向 ? ② 是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地 反映到業(yè)務履行當中 ? ③ 認識并分析 問題的原因時，具備多少邏輯性和 科學性 ? 判斷力 根據對問題或狀況的正確認識 , 能夠 總結出符合現(xiàn)實之結論的能力。 ① 能否正確理解上司的指示或命令 ，導 出解決 方案 ? ② 對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出 恰當的判斷 ? 企劃力 (※ 戰(zhàn)略 設定能力 ) 設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 ① 是否具備在開展業(yè)務中 ， 探討各種對策 、 預測 結果， 從而 系統(tǒng)地提出達成目標的方法 、 程序及 手段之能力 ? ② 活用所收集的情報 ， 能否提出解決問題的具體 方案 ? 業(yè)務促進力 迅速決定目標達成可行性方向 ,使用最佳方法 ,在規(guī)定期限內達成目標的能力。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內完成目標 ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內外有關人士進行適當的交涉及協(xié)助能力。 ① 能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和 想法并說服他人 ? ② 能否從外部或其他部門獲得適當的協(xié)助 ,有效地 處理業(yè)務 ? 戰(zhàn)略設定能力 通過掌握環(huán)境和現(xiàn)象，樹立組織的目標及戰(zhàn)略，提出解決方案的能力。 ① 是否有通過內外部現(xiàn)象及環(huán)境分析，預測 未來的能力 ? ② 能否根據預測，正確地掌握組織課題，提出 解決方向和對策 ? ③ 對沒有預測到的問題是否也能夠掌握原因， 提出解決方案 ? 管理統(tǒng)帥力 作為組織的領導，能否最大限度發(fā)揮構成員的能力，使組織協(xié)作能力極大化，賦予動力的能力。 ① 是否正確地告知部門成員的目標并領導之 ? ② 是否考慮部下的能力和欲望，進行合理的 組織化和業(yè)務分配 ? ③ 是否通過賦予每個構成員動力，使組織富有 生命力，領導完美的 TEAMWORK? Page ２２ 員 工 評 價 制 度 階層別職務履行能力判斷準則 (Guide Line)