【文章內容簡介】 系來防止核心人才的流動，制定跳槽成本策略，提高人才本身流動的成本，如流動的心理成本、經濟成本的增加，來抑制其流動沖動（薪酬延期支付，住房、商業(yè)保險等補償方式按照工作年限逐步兌現(xiàn)）； 32 雇主協(xié)會的作用與雇主權益的維護，工會的作用與雇員權益的恢復，勞資博弈力量的均衡； ７、企業(yè)最佳雇主品牌的創(chuàng)建 ８、核心人才危機管理，建立關鍵員工與核心人才預定系統(tǒng)（人才危機意識、危機信息、危機溝通、危機管理預案、關鍵人才儲備替代計劃、非關鍵人才與關鍵人才的相互轉化機制、核心人才離職及跳槽警戒線：１０％－１５％）。 33 (3)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略能力的提升 １、企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與與解讀，提升人力資源的戰(zhàn)略意識與思維 ? 企業(yè)高層與各級管理者人力資源的戰(zhàn)略意識與思維的確立 ? 人力資源要參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，關注戰(zhàn)略執(zhí)行過程。 ? 依據對企業(yè)戰(zhàn)略的解讀制定人力資源的戰(zhàn)略目標與策略。 ? 鼓勵和激發(fā)員工對企業(yè)愿景的理解，向全體員工簡潔、清晰而準確地解讀和傳達企業(yè)的戰(zhàn)略。 ２、構建人力資源戰(zhàn)略地圖 依據公司戰(zhàn)略地圖，確立人力資源管理地圖，以清晰而簡單的邏輯圖描述ＨＲ如何為公司創(chuàng)造價值。 34 ３、 依據企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源策略與目標，并制定相應的人力資源規(guī)劃，提升人力資源的戰(zhàn)略準備度。 案例：某企業(yè)人力資源戰(zhàn)略準備度，首先要確定企業(yè)特有的戰(zhàn)略工作群組。企業(yè)需要從眾多的崗位中，挖掘出對企業(yè)貢獻最大，對戰(zhàn)略執(zhí)行產生極大影響的關鍵工作（從事這些工作的員工不會超過企業(yè)員工總數的１ 0％）；然后針對戰(zhàn)略工作群組建立素質模型，詳細確定這個群組中各具崗位所需要的知識、經驗、核心素質、通用能力和專業(yè)技能，并評估人力資源準備度，確定人力資源開發(fā)計劃。在戰(zhàn)略地圖的指引下，將資源（預算、精力、技術開發(fā)）集中于處于戰(zhàn)略工作群組中的那不超過 10%的核心人才。 35 ４、建立戰(zhàn)略人力資源傳遞與驅動機制。 ? 通過戰(zhàn)略績效管理體系使公司戰(zhàn)略目標與績效責任層層傳遞到每個員工，通過激活的人力資源機制驅動員工的行為與組織行為一致并努力實現(xiàn)組織目標。 ? 通過人力資源管理與戰(zhàn)略的一致性、平衡的績效測量系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)來促進員工對戰(zhàn)略的關注，從而強化員工的戰(zhàn)略性行為。 ? 將高管薪酬與經營戰(zhàn)略緊密結合，依照經營戰(zhàn)略和股東以期建立相應的業(yè)績評價系統(tǒng)，驅動經營者行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。 36 ? 案例：某企業(yè)組織層面的績效推動力 ? 開發(fā)伙伴關系 ? 持續(xù)改進關鍵流程 ? 創(chuàng)造交易新方法。 與這三個績效推動力相對應的三個戰(zhàn)略人力資源傳遞機制就是：開發(fā)一個優(yōu)秀的、多元化的員工團隊；實現(xiàn)高績效的服務文化；在組織內提供有效的領導力。然后，組織再采取層層分解的方法，向更低一層的人力資源系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)進行分解，這樣就將戰(zhàn)略目標融入到各級個人目標及業(yè)績計劃中，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 37 ５、強化人力資源管理與組織業(yè)務系統(tǒng)與其它職能管理系統(tǒng)的內部一致性。提升人力資源的戰(zhàn)略準備度。建立一致的人力資源管理平臺，人力資源各模塊的整體一致性，人力資源與企業(yè)業(yè)務體系的一致性。 ６、設計高質量的人力資源變革方案，持續(xù)不斷地通過人力資源的系統(tǒng)變革與創(chuàng)新保持人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)適應性。 ? 讓員工分享變更愿景與強化變革的危機意識 ? 建立變革組織，讓員工分享并參與變革的實施 ? 引入變革機制，驅動員工工作態(tài)度、投入程度、技能的提升、行為的改變。 38 ７、建立人力資源戰(zhàn)略性績效及監(jiān)控系統(tǒng) ? 開發(fā)人力資源平衡計分卡，建立人力資源投入與產出計量系統(tǒng)，測量人力資源為股東和客戶創(chuàng)造價值） ? 評估人力資本的投資回報 39 四、人才退出 ——建立人才退出機制與管理體系 ? 冗員與人才短并存、競爭淘汱、人才結構優(yōu)化、人均效率與社會責任的訴求必然使人才退出管理變得更為迫切 ? 國有企業(yè)的人才退出包括三個方面：一是退出職位；二是身份退出；三是退出企業(yè)（裁員）。 ? 國有企業(yè)首先要解決職位退出問題；二是要解決多種身份并存，同工不同酬。 ? 民營企業(yè)的人才退出問題：一是要解決新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾與創(chuàng)業(yè)者的退出；二是要解決家族企業(yè)成員如何從經營管理層退回到資本所有層，如何處理家族成員與職業(yè)經理人的矛盾。 ? 企業(yè)內部人才競聘與內部人才市場建立 40 關鍵點 ? 集團內部建立人才再配置市場，將不勝任崗位的員工在集團內部進行再配置和優(yōu)化； ? 建立人才退出管理體系和人才退出六步模型； ? 員工身份置換，付出置換成本； ? 分層分類的雇傭模式，整合人才。 41 人員退出補充機制 在職 員工 人員退出的氛圍營造 科學的選拔與評價人才 上崗或二次上崗 階 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 人員退出拉動機制 人員退出通道設計： 多通道、分層分類、逐步退出 人員退出動因和依據研究 42 ? 人員退出動因與依據研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配臵和人才的退出提供科學依據。 ? 人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。 ? 科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。 43 ? 人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應， 制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。 44 ? 人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。 ? 人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。 45 五、人力資源總量控制、結構優(yōu)化與效率提升 ? 規(guī)模不經濟、規(guī)模不強壯、規(guī)模不連續(xù) ? 規(guī)模 500強但人均效率 500弱 ? 人才浪費與人才缺乏并存（機關聚集著大量高學歷人才，而基層經營行則人才匱乏） ? 人才缺乏與人才使用不當并存 （制度約束軟化，考核機制、分配機制、激勵機制方式單一 ，缺乏活力） ? 從粗放式資源投入、人海戰(zhàn)術到集約化、精細化、精益化管理 ? 人才出現(xiàn)斷層（年齡斷層／知識斷層） ? 人才總量與人才流動失控（人才只進不出，或只出不進，或不出不進） ? 人力資源開發(fā)效率低下，如何提升人力資源開發(fā)的有效性 46 要點：基于效率進行人力資源總量控制 人力資源規(guī)劃 結構 數量 能力 工作效率法 預算控制法 標桿對照法 以 科學的方法進行各類人員的數量配備 業(yè)務分析法 流程優(yōu)化法 關鍵工作崗位 ? 在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標準或條件相同的企業(yè)所確立的標準相比較，以體現(xiàn)組織結構精干、用人相對較少、勞動生產率相對較高的特點 ? 從企業(yè)的實際出發(fā)，結合本企業(yè)的技術、管理水平和員工素質，考慮到提高勞動生產率和員工潛力的可能性來確定定員數 ? 正確處理和協(xié)調企業(yè)各類人員的比例關系（如直接與非直接業(yè)務人員、管理與全體員工等） 行業(yè)比例法 47 人員數量規(guī)劃方法 工作效率法 工作效率法是根據員工的工作量和工作效率以及出勤等