【文章內(nèi)容簡介】 政治 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 顧客 企業(yè) 競爭者 戰(zhàn)略思考模式 STP戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 核心競爭力 戰(zhàn)略管理的五個問題 我是誰？ 我的對手是誰？ 我要干什么？ 我如何干？ 我在哪里干？ 現(xiàn)實戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 1. 市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提。沒有競爭，也就不存在戰(zhàn)略問題。 2. 戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，尋求與對手的差異化是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對企業(yè)來說， 這種探索是一個反復(fù)、全面、細(xì)致的分析比較和認(rèn)識的過程。 3. 戰(zhàn)略必須著眼于確立自己將來“是什么樣子”，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)，而非產(chǎn)品和服務(wù)來構(gòu)筑自身的形象。 4. 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機(jī)制。 5. 企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個，而實施這個目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個。所謂“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，戰(zhàn)術(shù)上靈活” 6. 戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見的相結(jié)合的基礎(chǔ)上 7. 戰(zhàn)略要掌握時機(jī)，要選擇適宜的時機(jī)提出戰(zhàn)略 8. 戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣 9. 戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機(jī)感和緊迫感 ，一種“上下同欲”的文化，再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功 企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì) 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 “市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力?。 “創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?。 “海爾的核心競爭力是海爾文化?。 －－ 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏 什么是核心競爭力？ 什么是核心競爭力？ 2023年 5月 22日，“華凌 中國經(jīng)濟(jì)論壇”的首論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國信華凌集團(tuán)董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。 劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神 陳小石： 優(yōu)秀的團(tuán)隊是企業(yè)的核心競爭力 鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力 王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心 競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？ “核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在 1990年。 1990年， 著名管理專家 C. K. Prahalad和 Gary Hamel在他們所著的 The Core Competence of the Corporation一書中指出： 核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能 ,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能 。 LenardBarton認(rèn)為 ：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。 MeverUtterback認(rèn)為 ：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上 ,把產(chǎn)品推向市場的能力。 C. K. Prahalad和 Gary Hamel提出了一個非常形象的“樹型”理論。 他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。 最終產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 核心產(chǎn)品 核心競爭力 核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn) 價值性 延展性 獨特性 動態(tài)性 系統(tǒng)性 價值鏈的基本概念 價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)和生產(chǎn)輔助等過程中所進(jìn)行的一系列價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)活動的集合。 各活動在增值過程中的作用并不是平等的，那些創(chuàng)造價值較高的、決定性的環(huán)節(jié)稱為價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 價值鏈的特點 每項活動都能給企業(yè)帶來（有形、無形的）價值 企業(yè)各項活動之間都有密切的聯(lián)系 企業(yè)的價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各鏈?zhǔn)交顒樱腋匾氖前ㄆ髽I(yè)外部活動，如：與供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系。 價值鏈分析法 支持活動 運(yùn)入后勤 生產(chǎn)操作 運(yùn)出后勤 營銷銷售 服務(wù) 利 潤 利 潤 采購 技術(shù)發(fā)展 人力資源開發(fā) 公司的基礎(chǔ)性活動 主要活動 價值鏈細(xì)分 供 貨 商 客 戶 聘任 留住人才 激勵機(jī)制 培訓(xùn) 考核 獎懲 融資能力 投資策略 成本控制 流動資金 應(yīng)收付帳 固定資產(chǎn) 開發(fā)技術(shù) 制造技術(shù) 信息技術(shù) 管理技術(shù) 成本 /質(zhì)量 供貨時間 庫存周轉(zhuǎn)率 設(shè)備 質(zhì)量 消耗 在制品 現(xiàn)場管理 協(xié)作精神 需求分析 市場推廣 客戶關(guān)系 銷售網(wǎng)絡(luò) 價格政策 客戶服務(wù) 價值鏈分析法 運(yùn)用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。 過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。 企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強(qiáng)化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。 案例（ 7a）：德隆整合屯河股份 德隆 屯河集團(tuán) 屯河股份 天山水泥 控股 售讓 紅色產(chǎn)業(yè) 零散番茄醬企業(yè) 匯源 美國新瑞公司 意大利甘多佛 美國亨氏 戰(zhàn)略聯(lián)盟 收購 案例（ 7b）：德隆整合沈陽合金 德隆 沈陽合金 上海星浩特 蘇州太湖電動工具集團(tuán) 蘇州黑貓集團(tuán) 上海美潔電器公司 山西中信園林公司 陜西星寶發(fā)動機(jī)公司 美國第三大機(jī)械制造商毛瑞公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟 1500萬法人股 75%股份 收購 合作 案例（ 7c）：德隆整合湘火炬 德隆 湘火炬 德國 EB 精密鑄造 美國 EATON、CATERPILLAR 新疆機(jī)械進(jìn)出口公司 美國 MAT公司及中國 9家分公司 (剎車片 ) 上海和達(dá)（內(nèi)飾、車門、儀表盤） 株洲內(nèi)燃機(jī)配件廠 收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟 %國有股 唐萬新總結(jié)的德隆模式 投資一個上市公司 輸出一個戰(zhàn)略 增資擴(kuò)股融資收購 整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場 產(chǎn)業(yè)價值鏈系統(tǒng) 企業(yè)價值鏈在產(chǎn)業(yè)中的延伸關(guān)系體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)價值鏈 供應(yīng)商價值鏈 企業(yè)價值鏈 渠道價值鏈 買方價值鏈 日本綜合商社的案例 流通企業(yè)的生存與發(fā)展不能只掙中間的差價 ,關(guān)鍵是獲得 “ 穩(wěn)定的批發(fā)量 ” 。必須與上下游廠商建立牢靠的關(guān)系。 與銀行、金融機(jī)構(gòu)結(jié)為良好的關(guān)系。 依靠自己的存款信譽(yù) ,投資、參股、貸款獲得融資能力。 向上游的制造商提供融資上的信譽(yù)，使上游拓寬了資本金的來源，逐步依賴綜合商社的融資渠道。 拿下 “ 獨家經(jīng)銷權(quán) ” 。 布局、成立系列 “ 專營機(jī)構(gòu) ” ，用貸款、齊全的品種、優(yōu)惠的價格等手段支配、影響下游的專業(yè)零售商。 把零售商納于綜合商社的體系。 金域醫(yī)學(xué)科技公司的價值鏈 患者 生病 醫(yī)生問診、體查、開檢查單 送檢 反饋 檢驗（影象） 診斷、治療方案 企業(yè)戰(zhàn)略 ?基于企業(yè)能力：企業(yè)核心競爭力 ?基于客戶價值： STP戰(zhàn)略 ?基于競爭對手：企業(yè)競爭戰(zhàn)略 STP 戰(zhàn)略 ?S Segmenting ：細(xì)分市場 ?T Targeting ：選擇目標(biāo)市場 ?P Positioning ：定位 企業(yè)按照某種標(biāo)準(zhǔn)，將準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。 市場細(xì)分的含義 市場細(xì)分的作用 有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會。 有利于小企業(yè)開發(fā)市場。 有利于企業(yè)的專業(yè)化。 有利于企業(yè)制訂與調(diào)整經(jīng)營策略。 市場細(xì)分在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用 分清競爭對手 確立目標(biāo)與戰(zhàn)略 確立優(yōu)先與重要性 衡量機(jī)會與實力 進(jìn)入與退出 4P營銷的基礎(chǔ) 銷售的方向 分配資源 市場調(diào)查的基礎(chǔ) 量化市場 衡量的標(biāo)準(zhǔn) 消費市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn) ?地理因素：地區(qū)、城市規(guī)模、人口密度、氣候 ?人口細(xì)分：年齡、代溝、家庭類型、社會階層、性別、 收入、職業(yè)、教育、宗教、民族等。 ?心理因素：價值觀、生活方式、個性 ?行為細(xì)分：時機(jī)、利益、使用率、對產(chǎn)品的態(tài)度 ?按用途細(xì)分 ?按促銷反應(yīng)細(xì)分 ?按服務(wù)要素細(xì)分 案例（ 10）：美國西南航空公司 西南航空公司連續(xù) 23年保持盈利， 1992年行業(yè)虧損 30億美元，西南航空公司卻收入 9,100萬美元，而它的規(guī)模不過是航空業(yè)龍頭美國航空公司的四分之一 。同年，西南航空公司榮膺美國交通部有史以來第一次頒發(fā)的“三冠獎”，即最佳準(zhǔn)時服務(wù)獎、最佳行包管理獎和最佳顧客服務(wù)獎。在全美九大航空公司中，西南航空公司名列顧客滿意榜首，并在 199 1994和 1995年連續(xù)保持了這一輝煌的業(yè)績。 美國西南航空公司的案例 比對手強(qiáng)的方面 與對手一樣的方面 比對手弱的方面 減少門到門的時間 輕松的旅行生活 價格低 與最安全的航