【文章內容簡介】 描述。根據(jù) PESTN模型、 ABC分析法對企業(yè)采購與供應鏈運營情況進行分析。 ?三、識別問題并進行要點分析，根據(jù)現(xiàn)狀描述發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購與供應鏈管理過程存在的問題，對表現(xiàn)的問題進行分析 ?四、結論：明確問題產(chǎn)生的各種原因，并找到重要原因和根本原因。 ?五、建議：提出改進方案，對方案進行評估，估算改進方案的預期收益。怎么做才能贏利、預期收益。 ? 案例 1 WW公司零售商品貨源采購（全球化采購） ? WW公司全球采購特點 ? 1） WW公司全球采購，主要是根據(jù)商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進行采購的。 ? 2） WW公司全球采購，其中部分來自于從法國進口商購買，更多的是直接從遠東采購。 ? 零售業(yè)采購與制造業(yè)采購的區(qū)別： ? 1）零售業(yè)采購主要采購的是產(chǎn)成品，而制造業(yè)采購主要采購的是原材料和零部件等。 ? 2）零售業(yè)采購注重高效，而制造業(yè)采購為的是確保及時供應和穩(wěn)定。 ? 3）零售業(yè)采購追求價格，而制造業(yè)采購傾向于質量。 ? WW公司采購人員在采購中存在的問題： ? 1）由于采購人員不了解清關時間，是交付周期漫長； ? 2）由于采購的質量控制完全由質量保證部門事先檢查，產(chǎn)品交付則由配送中心進行抽樣檢驗，而采購人員難以獲得獲得對采購質量的有效信息。 ? 略 ? WW公司所用的國際貿(mào)易術語不太合適。因為 WW公司采用的是CF報價，而 CF報價中交付費用占了多達 15%，可見 CF不合適。最好采用 FOB，從而帶來運輸和交付費用的減少。 ? PESTN分析：（政治、法律環(huán)境；經(jīng)濟環(huán)境；社會、文化環(huán)境；技術環(huán)境；自然環(huán)境進行分析） ?SCP范式：“市場結構 (structure)—— 市場行為(conduct)—— 市場績效 (performance)” 范式，簡稱 SCP范式。 SCP范式源于梅森和 30年代其他學者的研究成果，但是 SCP范式的衰落正是產(chǎn)業(yè)組織理論迅速發(fā)展的結果。 ? SCOR模型：是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。 SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義、測量指標和比較基準，以幫助企業(yè)開發(fā)流程改進的策略。 SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。 SCOR模型主要由四個部分組成：供應鏈管理流程的一般定義、對應于流程性能的指標基準，供應鏈 “最佳實施” (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟件產(chǎn)品的信息。 ? ? SCOR(供應鏈運作參考 )模型把業(yè)務流程重組、標桿比較和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。 SCOR是一個為供應鏈伙伴之間有效溝通而設計的流程參考模型，是一個幫助管理者聚焦管理問題的標準語言。作為行業(yè)標準， SCOR幫助管理者關注企業(yè)內部供應鏈。 SCOR用于描述、量度、評價供應鏈配置：規(guī)范的 SCOR流程定義實際上允許任何供應鏈配置；量度；規(guī)范的SCOR尺度能使供應鏈績效本衡量和標桿比較；供應鏈配置可以被評估以支持連續(xù)的改進和戰(zhàn)略計劃編制。 ? 80/20分析法： ?決策和分析：收集 80%的數(shù)據(jù)，在最初有效的 20%的時間內，作出 80%的相關分析。 ? 庫存管理 : 大約 80%的存貨僅僅占據(jù)所有銷售額的 20%。 ? 管理 : 任何工程的 80%的價值源自 20%的行為。 ? 協(xié)商 : 問題的 20%或更少將包含爭議部分的 80%的價值；在最后 20%的有效時間內將會出現(xiàn) 80%的讓步。 ?D/P 付款交單 DOCUMENT AGAINST PAYMENT D/P:一般是出貨后將提單等單據(jù)送銀行 ,進口商付了貨款后銀行將提單等單據(jù)交進口商清關提貨 .因為提單是有價單據(jù)，通俗地說即一手交錢，一手交貨。 對出口商來說有一定風險。如果貨到進口國后，進口方資金出現(xiàn)問題貨或市場發(fā)生變化，進口方可能會不到銀行贖單，對出口方來說，如何處理貨物就是一個非常棘手的問題。所以，在 D/P付款條件下，要爭取 30%左右的電匯（ T/T）預付款。這樣有相對的保障。 ?D/P 付款交單 為托收的一種，即出口商將貨物發(fā)出后取得的所有單據(jù)（包括 B/L INVOICE P/L ..)交至銀行，進口方去本土銀行付款后即可取得單據(jù)，即取得貨權。當然是對買方有利，貨物已經(jīng)發(fā)出，或者已經(jīng)到港，單據(jù)就在銀行，此時想耍賴都還可以。 D/A 承兌交單 同上所述，此時單據(jù)已在買方銀行，只要買方去承兌（ 60、 90天后付款）銀行即可交單，這樣對出口方風險會更大。 ?T/T 電匯 合同訂立時 在合同規(guī)定時間內給賣方電匯一定款額（有可能是押金或者 30% advance)。當然沒有一個進口商愿意在貨物沒發(fā)出前就將所有貨款電匯至對方帳戶（除非相當信任，或者資金雄厚）。如果是后付款，那對出口商的風險可想而知。 ? L/C 信用證 是當今最為流行的一種付款方式，以銀行做為中間人，出口方交單至銀行，進口方將貨款交到銀行，銀行將左手的單據(jù)和右手的貨款交換后即完成貿(mào)易過程。 案例概要和公司背景 . 公司采購流程 . 問題與挑戰(zhàn) . 挑戰(zhàn) 1:中央采購執(zhí)行不力 . 挑戰(zhàn) 2:供應商管理 . 挑戰(zhàn) 3:倉庫管理 . 挑戰(zhàn) 4:產(chǎn)品庫存管理 . 挑戰(zhàn) 5:運輸 . 案例 2 PX集團公司集中采購管理 案例概要和公司背景 . .本案例是一家國內領先的建筑裝飾工程公司的物流運作的真實情況 .介紹了建材行業(yè)物流管理模式 ,探討了該企業(yè)在推行集中采購政策的過程及帶來的問題和挑戰(zhàn) . .PX是一家大型建材裝飾工程公司 .與 EAST和 OCEAN形成三足鼎立的局面 ,經(jīng)歷了廣告戰(zhàn) ,品牌戰(zhàn) ,價格戰(zhàn) ,服務戰(zhàn) . 組織架構圖 物流副總裁 財務中心 人力資源 工程管理 公裝公司 生產(chǎn)基地 北京公司 運營管理 特許加盟 商貿(mào)公司 采購部 銷售部 物流配送 加盟公司 直營公司 市場分布： 國內市場 20家直營公司 ,20家加盟公司。直營公司以大中城市和經(jīng)濟發(fā)達城市為主：加盟公司以中小