【文章內(nèi)容簡介】 ， 無論采取何種直接投資形式都必須有一個專門的機構(gòu)負責(zé)這方面的決策和實施監(jiān)督與控制工作 ， 而且企業(yè)管理階層特別要注意協(xié)調(diào)海外業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)的關(guān)系 。 總結(jié)起來 ， 企業(yè)實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略的主要途徑有三條： 企業(yè)實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略的主要途徑 途 徑 要 素 范 圍 主 要 手 段 強化市場 產(chǎn)品 、 產(chǎn)品線 、市場 產(chǎn)業(yè)內(nèi) 市場滲透 、 產(chǎn)品開發(fā) 、 地理擴大 多樣化經(jīng)營 經(jīng)營品種和范圍 產(chǎn)業(yè)內(nèi)外 內(nèi)部發(fā)展 ， 垂直 、 水平及跨行業(yè)發(fā)展 國際化 經(jīng)營市場 世界市場 出口 、 許可證貿(mào)易 、 直接投資 緊縮型戰(zhàn)略 （ retrenchment strategies） 企業(yè)無論是出于自身的原因，還是由于外部環(huán)境的威脅，都可能使自己的利潤水平、銷售水平等處于不斷下降的過程之中，這時企業(yè)有可能被迫實行緊縮型戰(zhàn)略。內(nèi)因如企業(yè)在市場上處境艱難，市場份額在縮??；資金周圍不靈，原材料供應(yīng)困難；企業(yè)原來執(zhí)行的其他戰(zhàn)略沒有完成預(yù)定目標，造成經(jīng)營上的困難；過去的戰(zhàn)略被證明是錯誤的，而新的更具進攻含義的擴張型戰(zhàn)略又缺乏必要的資源和財政的支持等。外因如 普遍性的經(jīng)濟不景氣 ， 出口產(chǎn)品遇到所在國的抵制 ， 國內(nèi)需求不足 ，銀根緊縮 ， 而企業(yè)內(nèi)部條件又不足以克服外部的威脅因素 ， 或者本行業(yè)所處環(huán)境已沒有多少機會 ， 而其他行業(yè)卻具有巨大的潛在市場 ， 企業(yè)能在那些行業(yè)中發(fā)揮自己的力量等 ， 這些因素都會導(dǎo)致企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略 。 有幾種可供選擇的戰(zhàn)略： （ 1） 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略 。 其實就是真正意義上的 收縮或壓縮 （ contraction or cutback） 。 實行轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略經(jīng)常采取的措施主要有： A、 更換管理者 ， 包括從高層到基層的管理者； B、 裁減人員或減少工時 。 企業(yè)可以通過減員來實施緊縮型戰(zhàn)略 ， 這是西方企業(yè)面臨經(jīng)濟不景氣或企業(yè)自身市場前景不好時經(jīng)常采用的方法 。 如 1990年 Bethehem鋼鐵公司就已經(jīng)開始進行大量的裁員 ， 從 1981年的 83000名雇員削減到 1993年的 20230名雇員； C、 削減資本支出 、 研究開發(fā)費用 、 廣告和促銷費用以及一般經(jīng)常性支出 ， 并加強成本控制； D、 壓低產(chǎn)品產(chǎn)量 ， 甚至將一些車間或生產(chǎn)線停下來 。 如花花公子企業(yè)公司在 1982年 Christie Hefner成為企業(yè)總裁時 ， 公司已損失了 5200 億美元 ， 他所采取的緊縮戰(zhàn)略包括在 1986年關(guān)閉了著名的俱樂部 ， 取消了其電視頻道 ， 合并了許多部門 ， 減少人員以降低成本并加強經(jīng)營管理 。 1990年后 ， 該公司盡管境況沒有發(fā)生完全改變 ， 但已經(jīng)有了明顯的起色 。 E、 拍賣一些閑置未用的資產(chǎn)； F、 加緊催收應(yīng)收貨款； G、 強調(diào)集權(quán) ， 將原已分散的一些決策權(quán)收回來 。 （ 2） 放棄 （ divestment or divestiture） 戰(zhàn)略 。 放棄戰(zhàn)略也稱 剝離戰(zhàn)略 ， 較轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更進一步 ， 就是企業(yè)買掉其下屬的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位 （ 子公司或事業(yè)部 ） 、 某個生產(chǎn)部門或某條生產(chǎn)線 ， 以求獲得資金來解救自身的財務(wù)困難 。 當(dāng)然 ， 采用這一戰(zhàn)略會遇到許多障礙 ， 如技術(shù)或經(jīng)濟結(jié)構(gòu)上的障礙 ， 例如買掉某個下屬單位 ， 就會影響企業(yè)技術(shù)上的成套性和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理性 ， 對生產(chǎn)經(jīng)營不利；總體戰(zhàn)略上的障礙 ， 企業(yè)內(nèi)部各單位之間的緊密關(guān)系和戰(zhàn)略依存關(guān)系 ， 可能不允許放棄某個經(jīng)營單位；管理上的障礙 ， 放棄會使管理者受到挫折 ， 并威脅到其前程 。 有時 ， 放棄還同社會目標 （ 如環(huán)境保護中的污水處理 ） 相沖突 。 但是 ， 剝離戰(zhàn)略有時也是非常有用的戰(zhàn)略 ， 其原因在于現(xiàn)在越來越多的企業(yè)致力于集中加強自己的核心優(yōu)勢 ， 降低多元化經(jīng)營的程 度 。 1994年 ， 美國公司完成的剝離總值達 226億美元 。 1995年上半年實現(xiàn)了相當(dāng)于市場價值 167億美元資產(chǎn)的剝離 ， 另有價值 180億美元的剝離有待實現(xiàn) ， 1994年 ， 進行剝離的公司股票市值在第一年平均上漲了 %， 而同期標準菩爾股票價格綜合指數(shù)僅上漲了 %。 （ 3） 依附 （ captive pany） 戰(zhàn)略 。 尋找一個 “救星 ”，通常是它是最大用戶，爭取成為用戶的依附者，借此生存下去，這便是依附戰(zhàn)略。在 80年代的美國，汽車零部件生產(chǎn)廠商（一般都是小型企業(yè)）經(jīng)受不住經(jīng)濟衰退的折磨，就紛紛采取這種戰(zhàn)略，投靠到大汽車公司和電子裝置公司的門下。這些依附者本身還是獨立存在的，但已同其 “救星 ”簽約，規(guī)定將其產(chǎn)品的絕大部分（例如 75%以上）供應(yīng)給 “救星 ”，在生產(chǎn)技術(shù)上接受 “救星 ”的指導(dǎo)和嚴格監(jiān)督，從而成為其 “衛(wèi)星 ”企業(yè)。 在我國 ， 資產(chǎn)重組過程中曾經(jīng)鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè) ， 有些劣勢企業(yè)被兼并后仍然存在 ， 只不過成為優(yōu)勢企業(yè)的下屬戰(zhàn)略單位或該集團的一個成員 ， 就這些被兼并而又繼續(xù)存在的劣勢企業(yè)來說 ， 可視為在執(zhí)行依附戰(zhàn)略 ， 不過 ， 其依附程度較之上述的 “衛(wèi)星 ”企業(yè)還要更深些 。 而且 ， 由于許多屬于政府的拯救國有企業(yè)的行為 ， 所以對于兼并企業(yè)來說 ， 實際上是在背包袱 。 這種現(xiàn)象近年來已經(jīng)很少了 （ 私有化改造 ） 。 （ 4）破產(chǎn)或清算（ bankruptcy or liquidation）戰(zhàn)略。 如果未來前景不妙 ,那么最好的戰(zhàn)略可能就是趁人們還未形成某產(chǎn)業(yè)衰退不可避免的共識之前 ,在衰退的早期 ,企業(yè)按照 《 破產(chǎn)法 》 的規(guī)定 ， 通過拍賣資產(chǎn) 、 停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來撤出該行業(yè) 。 這通常只有在其他戰(zhàn)略全部失靈的情況下才被迫采取的戰(zhàn)略 。 為什么強調(diào)要在產(chǎn)業(yè)衰退的早期實施 ， 是因為一旦一個行業(yè)的衰退已經(jīng)明顯 ,尋找買家就非常困難了 。 至于 混合型戰(zhàn)略 ， 其存在的原因和條件綜合上述三種戰(zhàn)略 （ 穩(wěn)定、 發(fā)展 、 緊縮 ） 的情況 。 （ 三 ） 企業(yè)整體戰(zhàn)略的提出 企業(yè)如何依據(jù)自身的內(nèi)部條件與外部環(huán)境 ， 制定適應(yīng)自身的總體戰(zhàn)略呢 ？ 可以從以下四個方面回答這一問題 。 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標提出企業(yè)整體戰(zhàn)略 。 企業(yè)的戰(zhàn)略思考起源于企業(yè)的功能定義 。 當(dāng)企業(yè)任務(wù)改變的時候 ， 企業(yè)的戰(zhàn)略必然會發(fā)生變化 。 如一個綜合商社性質(zhì)的企業(yè)轉(zhuǎn)變以房地產(chǎn)實業(yè)開發(fā)為主的企業(yè) ， 其產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容將發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變 。 如果該企業(yè)以前執(zhí)行的是商業(yè)擴張型戰(zhàn)略 ， 而此時就要執(zhí)行混合型戰(zhàn)略 ， 即一方面對 商業(yè)要實行緊縮戰(zhàn)略 ， 另一方面對房地產(chǎn)業(yè)和其他實業(yè)實行擴張型戰(zhàn)略 ， 商業(yè)將不再是作為保證企業(yè)生存和發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè) ， 在產(chǎn)業(yè)替代的序列進程中 ， 該公司將使商業(yè)利潤的比重逐漸減少 ， 而房地產(chǎn)業(yè)的利潤比重將不斷提高 。 一般地說 ， 戰(zhàn)略將圍繞企業(yè)的任務(wù)而發(fā)展 。 另外 ， 戰(zhàn)略目標提供了評價戰(zhàn)略的價值標準 。 因為戰(zhàn)略是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段 ， 如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是尋求較高的利潤率 ， 顯然， 投資利潤率較高的戰(zhàn)略一定比投資利潤率低的戰(zhàn)略更受歡迎；如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標是市場占有率 ， 一項增加銷售額的戰(zhàn)略一定比提高銷售利潤率的戰(zhàn)略更占上風(fēng)；如果企業(yè)追求多種目標 ， 那么企業(yè)就有可能提出與之相應(yīng)的多種戰(zhàn)略 。 利用對戰(zhàn)略問題的分析提出企業(yè)戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略問題是指企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境 、 企業(yè)的內(nèi)部條件與企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略目標不相適應(yīng)時所產(chǎn)生的問題 ， 如圖所示： 反饋 目標比較 環(huán)境機會 研 究 業(yè)內(nèi)企部條件的創(chuàng)造力 戰(zhàn)略任務(wù) 戰(zhàn)略目標 與任務(wù)相關(guān)的環(huán)境分析 與任務(wù)相關(guān)的內(nèi)部分析 可預(yù)料到 的 目 標 戰(zhàn)略問題產(chǎn)生圖 企業(yè)通過初步的環(huán)境分析和內(nèi)部研究 ， 制定企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù) ， 并依據(jù)戰(zhàn)略任務(wù) ， 提出理想的戰(zhàn)略目標 ， 然后再根據(jù)企業(yè)的任務(wù) ， 對環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進行定性分析 ， 得出在這種條件下企業(yè)實際可能達到的目標 ， 將這個目標與理想的目標進行比較 ， 若存在差距 ， 則提出改變企業(yè)內(nèi)部條件和影響外部環(huán)境變化的戰(zhàn)略 。 實際上 ， “差距 ”就是存在的戰(zhàn)略問題 ， 就要通過制定戰(zhàn)略來加以解決 。 針對當(dāng)前戰(zhàn)略實施的結(jié)果與理想結(jié)果的差距提出新的戰(zhàn)略。 若企業(yè)以市場占有率 30%為戰(zhàn)略目標，可是在戰(zhàn)略實施了一段過程后，發(fā)現(xiàn)依照目前的市場戰(zhàn)略（價格戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略、市場滲透或擠壓戰(zhàn)略等），企業(yè)的市場占有率只能達到 20%，這就形成了戰(zhàn)略的 “績效差距 ”（如下圖 a）。為了實現(xiàn) 30%的市場占有率目標，企業(yè)必須調(diào)整戰(zhàn)略，舊的戰(zhàn)略必須放棄，應(yīng)提出新的戰(zhàn)略，通過新戰(zhàn)略來消除績效差距 (如下圖 b)。 新戰(zhàn)略的效果減去目前戰(zhàn)略的效果即是績效差距。 向商業(yè)銀行借 款增加投資 盡可能避人 耳目地做事 一旦國有大企業(yè)搞活了 ， 本部門障礙被消除 略 的 戰(zhàn) 新 目前的戰(zhàn)略 目 目前的戰(zhàn)略 績效差距 可預(yù)料到的結(jié)果 理想的結(jié)果 前 的 戰(zhàn) 略 目 績效差距 可預(yù)料到的結(jié)果 理想的結(jié)果 前 的 戰(zhàn) 略 (a) (b) 敵進我退 敵退我進 增加收入彈性大的商品的生產(chǎn) (c) 利用全部機會 如果人均 收入高速 增長 增加研究與開發(fā)費用 開發(fā)新市場 企業(yè)戰(zhàn)略的提出 利用假設(shè)提出企業(yè)戰(zhàn)略 。根據(jù)事物的 因果聯(lián)系 ，以 推論 的形式提出企業(yè)戰(zhàn)略，只要前提發(fā)生，就一定會產(chǎn)生邏輯結(jié)果，企業(yè)可根據(jù)這種結(jié)果的狀態(tài)來提出與之相應(yīng)的戰(zhàn)略。如小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（如上圖 (c)），箭線的左面是戰(zhàn)略管理者對外部環(huán)境提出的戰(zhàn)略假設(shè)，箭線的右面是戰(zhàn)略管理者依據(jù)假設(shè)提出的戰(zhàn)略推論。如果假設(shè)前提不存在，則戰(zhàn)略推論也不存在；如果假設(shè)是正確的，則戰(zhàn)略推論就成為備 選的戰(zhàn)略方案之一 。 （ 四 ） 戰(zhàn)略權(quán)變理論 管理學(xué)家們很長時間以來一直都強調(diào)戰(zhàn)略是由環(huán)境決定的 ， 戰(zhàn)略的內(nèi)容將依賴于企業(yè)各自所賴以生存的特殊因素 ， 因此難以從豐富的戰(zhàn)略實踐中概括出帶有一般性特點的戰(zhàn)略理論原則和命題 。 但是 ， 隨著單個企業(yè)戰(zhàn)略研究的充分展開 ， 管理學(xué)家們開始將諸多關(guān)于 企業(yè)戰(zhàn)略的偶然性 概括為 戰(zhàn)略權(quán)變理論 。 個別的偶然性的戰(zhàn)略理論都有一個共同的特點 ， 即根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部和外部的戰(zhàn)略條件 ， 隨機應(yīng)變地制定企業(yè)戰(zhàn)略 。 對于本企業(yè)來說 ， 其他企業(yè)的戰(zhàn)略理論和方法只能作為參考 ， 而不能機械照搬 。 然而 ， 戰(zhàn)略權(quán)變理論并不因為上述帶有悲觀色彩的結(jié)論而就此為止 ， 戰(zhàn)略權(quán)變理論家通過對大量企業(yè)制定戰(zhàn)略的比較研究 ， 力求概括出 決定企業(yè)戰(zhàn)略提出和選擇的關(guān)鍵的環(huán)境變量和企業(yè)內(nèi)部條件變量 ， 如研究市場占有率對企業(yè)獲利能力的影響； 分析處于某種限定條件下 （ 產(chǎn)品處于成熟期或淘汰期 ） 的市場占有率對獲利可能性的影響；分析影響獲利可能性的主要戰(zhàn)略因素等等 。 通過大量的比較研究 ， 戰(zhàn)略權(quán)變理論家提出了一系列有關(guān) 企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)驗性假說 ， 以 作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的規(guī)范 。 關(guān)于企業(yè)和公司戰(zhàn)略的德魯克假說 ： （ 1） 企業(yè)在競爭中相互依賴性越大 ， 其戰(zhàn)略進攻的可能性越小 。 （ 2） 企業(yè)選擇的市場越是易變 ， 企業(yè)的戰(zhàn)略反應(yīng)越需靈活 。 （ 3） 進攻型戰(zhàn)略經(jīng)營的企業(yè)將比反應(yīng)型 、 防守型戰(zhàn)略經(jīng)營的企業(yè)更有效率 。 （ 4） 限定在專門市場領(lǐng)域的小企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營比廣泛經(jīng)營的企業(yè)更有效率 。 （ 5） 對部門中的領(lǐng)頭企業(yè)來說 ， 最好的戰(zhàn)略是創(chuàng)新 、 密集銷售 。 （ 6） 對于易變性很低的成熟產(chǎn)業(yè)來說 ， 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略能保證企業(yè)獲得最低限度的效率 。 （ 7） 具有很長技術(shù)鏈的企業(yè) ， 通過垂直一體化發(fā)展則更有效率 。 （ 8） 使用中間技術(shù)的企業(yè) ， 通過擴大所服務(wù)的地域來發(fā)展能更有效率。 （ 9） 占有較大市場份額的公司 ， 選擇聯(lián)合化發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率 。 （ 10）占有較小市場份額的公司，選擇集中發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。 （ 11）處在高速發(fā)展市場中的公司，選擇集中發(fā)展和綜合發(fā)展的戰(zhàn)略更有效率。 （ 12）最有效率的加入戰(zhàn)略