【文章內(nèi)容簡介】 倉庫停留的時間為 7天 /星期 ， 倉儲費為每周 2元 ， 每年的倉儲費為 2 5000＝ 10000元 ， 減去這筆費用 ，凈 總 節(jié) 約 額 為 1 5 0 0 0 － 1 0 0 0 0 ＝ 5 0 0 0 元 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 18，多級庫存 1）定義： 供應商、制造商、分銷商供應鏈 /SCM庫存 2）優(yōu)勢： 風險共擔； 高效合作。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 19，多級庫存流程圖 供應商庫存 制造商庫存 分銷商庫存 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 20，多級庫存目標 庫存 成本 優(yōu)化 + 庫存周轉(zhuǎn) 時間 優(yōu)化。 = 有效縮短 供 貨 時 間 = 更高 顧客 滿意度 + 更少的庫存 成本 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 21， VMI庫存系統(tǒng) 1）定義： 供應商管理用戶庫存。 2）優(yōu)勢： 雙贏 (Winwin)。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 22， VMI實施方略 1，基礎 （ 1）決策層資金支持；（ 2）員工認同與參與； （ 3）庫存文件同步化；（ 4） EDI 與 BARCODE； （ 5）庫存計劃的共識；（ 6）銷售歷史數(shù)據(jù)。 2，原則 1）高效合作； 2）互利互惠； 3）目標一致； 4）連續(xù)改進。 3，措施 （ 1）建立客戶信息庫； （ 2）建立銷售網(wǎng)絡； （ 3）連續(xù)補貨政策。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 23， VMI案例 （ 1/6） 美國達可海德 （ DC） 服裝公司把供應商管理的庫存 （ VMI）看作增加銷售量 、 提高服務水平 、 減少成本 、 保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施 。 在實施 VMI過程中 ，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用 EDI先進技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠 、 信任和信息共享的關(guān)系 。 為對其客戶實施 VMI， DC公司選擇了 STS公司的 MMS系統(tǒng) ， 以及基于客戶機 /服務器的 VMI管理軟件 。 DC公司采用 WINDOWS NT， 用 PC機做服務器 ， 帶有 5個用戶終端 。 在STS公司的幫助下 ， 對員工進行了培訓 ， 設置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則 。 技術(shù)人員為主機系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和 EDI業(yè)務管理編制了特定的程序 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 23， VMI案例 （ 2/6） 在起步階段 ， DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位 。 分銷商的參數(shù) 、 配置 、 交貨周期 、 運輸計劃 、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù) ， 被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng) 。 經(jīng)過一段時間的運行 ， 分銷商的庫存減少了 50%，銷售額增加了 23%， 取得了較大成效 。 接著 ， DC公司將 VMI系統(tǒng)進行了擴展 ， 并且根據(jù)新增客戶的特點 ， 采取了多種措施 ， 在原有 VMI管理軟件上增加了許多新的功能 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 23， VMI案例 （ 3/6） 有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量 。DC公司與這些客戶一起工作 ， 一起確定他們所需要的商品和數(shù)量 （ 因為數(shù)量太多會影響庫存成本 ） ， 然后用 VMI中的工具設置好 ， 以備今后使用 。 VMI系統(tǒng)建立以后 ， 客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到 DC公司 ， 然后由主機系統(tǒng)和 VMI接口系統(tǒng)進行處理 。DC公司用 VMI系統(tǒng) ， 根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù) 、 季節(jié) 、 款式 、顏色等不同因素 ， 為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 23， VMI案例 （ 4/6） 某些客戶可能只能提供總存儲量的 EDI數(shù)據(jù)而不是當前現(xiàn)有的庫存數(shù) 。 為此 ， DC公司增加了一個簡單的 EDI/VMI接口程序 ， 計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù) 。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進行銷售預測 。為了解決這個問題 ， DC公司用 VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來 ， 直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 23， VMI案例 （ 5/6） 為把工作做好 ， DC公司運用了不同的預測工具進行比較 ，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作 。 在庫存需求管理中 ， 他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存 、 安排貨物運輸計劃 、 確定交貨周期 、 計算補充庫存的訂貨量等 。 所有計劃好的補充庫存的數(shù)據(jù)都要復核一遍 ， 然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務 ， 輸入主機進行配送的優(yōu)化 ， 最后確定出各配送中心裝載 /運輸?shù)臄?shù)量 。 DC公司將送貨單提前通知各個客戶 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 23， VMI案例 （ 6/6） 一般情況下 ， VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過 ERP系統(tǒng)獲得 ，但是 DC公司沒有 ERP。 為了滿足要求 ， 同時能夠兼顧 VMI客戶和非 VMI客戶 ， DC公司選擇了最好的預測軟件 ， 并建立了另外的 VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫 。 公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運輸數(shù)據(jù) ， 并且用這些數(shù)據(jù)進行總的銷售預測 。 結(jié)果表明 ， DC公司和它的客戶都取得了預期效益 。 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 24， DC案例 （ 1/6） 華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 上海 12,758,609 南京 10,623,987 寧波 7,223,476 杭州 10,673,088 蘇州 2,321,767 無錫 2,231,667 常州 1,111,117 合計 46,943,711 該地區(qū)占集團銷售額 % 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 24， DC案例 （ 2/6） 華南地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 廣州 11,289,076 深圳 11,999,786 海口 4,556,698 長沙 3,997,777 重慶 2,333,435 武漢 1,222,321 貴陽 899,695 廈門 777,666 福州 1,243,576 合計 38,320,030 該地區(qū)占集團銷售額 % 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 24， DC案例 （ 3/6） 華北地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 北京 11,243,597 天津 12,553,222 鄭州 1,977,288 濟南 9,888,567 青島 7,997,666 烏魯木齊 5,444,312 呼和浩特 4,879,452 合計 53,984,704 該地區(qū)占集團銷售額 % 硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧 24， DC案例 （ 4/6） 東華地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū) 分公司所在地 （元） 百分比 哈爾濱 7,666,432 長春 6,541,276