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正文內(nèi)容

數(shù)字化營銷ppt(編輯修改稿)

2025-03-26 03:50 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 且體現(xiàn)一定的比例管理。這種比例關(guān)系可以按照企業(yè)的歷史狀態(tài)進行統(tǒng)計,或者是行業(yè)的普遍現(xiàn)狀進行統(tǒng)計。這樣的梯度分布規(guī)律對指導(dǎo)我們的日常銷售管理很有意義。 34 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 首先,既然客戶是一層一層的晉級的,那么我們做的第一件事就是對客戶進行有效的分級管理,將手中的客戶分級,并統(tǒng)計晉級之間的比例關(guān)系,即從 E到 D、從 D到C、從 C到 B、從 B到 A的概率是多少,最終統(tǒng)計一下從 E到 A的概率。由于不同公司每個客戶的產(chǎn)出是有一定限度的,這個指標(biāo)可以是平均訂單規(guī)模,或者是最高與最低訂單的中值都可以,總之必須根據(jù)以往的經(jīng)驗,測算出大體上每一個客戶的產(chǎn)出。 35 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 在此基礎(chǔ)上根據(jù)今年的銷售目標(biāo),就可以推算到底需要多少 A級客戶才可能完成任務(wù)。同時根據(jù)測算的晉級概率,估算出每一級客戶的數(shù)量。例如:銷售目標(biāo)是 1000萬,平均訂單規(guī)模 20萬,因此需要 50個 A級客戶。由于 A級客戶是從 E級客戶一點一點培養(yǎng)起來的,他的晉級概率是 30%,則B級需要 150個客戶、 C級需要 450個客戶、D級需要 1350個客戶、 E級需要 4050個客戶。 36 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 其次,在客戶目標(biāo)鎖定的基礎(chǔ)上,我們就將銷售額的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為客戶管理指標(biāo),透過這一步驟,有效的將未來的目標(biāo)變成了目前的行動目標(biāo)。這個行動目標(biāo)對于我們制定相應(yīng)的銷售行動計劃非常有利。由于客戶分級之后,管理者非常輕松的可以看出銷售人員的客戶積累到底在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,并就此制定相應(yīng)的改進方案。另外管理者可以根據(jù)客戶的分布狀況,有效的預(yù)見需要的市場潛能及工作量。也就是說需要多大的區(qū)域,如何劃分,如何配備人員,如何配備新老銷售人員等等問題,從而按照人員、區(qū)域、產(chǎn)品鎖定客戶,最終鎖定銷售收入。 37 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 二、利用 ABCD管理細(xì)化銷售工作 從 E到 D的過程實際上是一個基礎(chǔ)的信息獲得過程,也就是基礎(chǔ)的客戶名單獲得工作,該項工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是客戶數(shù)量一定要多、必須有相應(yīng)的信息線索、以銷售人員的電話銷售為主。其中電話銷售話術(shù)、電話記錄卡是關(guān)鍵。業(yè)內(nèi)人員經(jīng)常形象的將此過程稱為掃地。這項工作新的銷售人員只要略加培訓(xùn)就可以勝任,但是他對于培養(yǎng)銷售人員對行業(yè)及客戶的感覺很有幫助,通過這一過程可以有效的對銷售人員進行篩選。 38 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 從 D到 C需要銷售人員具備一定的銷售技巧,并且考驗銷售人員的迅速接近客戶,獲得客戶信息的能力,一般情況下工作在一年左右的銷售人員都可以勝任。這個過程中比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是標(biāo)準(zhǔn)的客戶檔案卡、客戶關(guān)系的初步建立以及對可能客戶需求的初步判別。 從 C到 B的過程是銷售里面的關(guān)鍵環(huán)節(jié),甚至是客戶關(guān)系培養(yǎng)的飛躍,能夠熟練掌握這一過程的銷售人員至少需要兩年以上的銷售經(jīng)驗。這其中比較關(guān)鍵的環(huán)節(jié)包括:客戶關(guān)系管理、需求的分析、關(guān)鍵決策人員攻堅、競爭對手分析等,本階段是銷售進階的關(guān)鍵,是從量變到質(zhì)變的過程,多數(shù)的銷售過程都是在這里失敗的。 39 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 從 B到 A的過程就是臨門一腳的過程,具體的內(nèi)容主要是簽訂合同、談判。這一階段銷售人員應(yīng)當(dāng)能夠在前期關(guān)系培育的基礎(chǔ)上,促進客戶的最終決策,并迅速完成交易。這時要求銷售人員具有冷靜的頭腦、快速的反映及準(zhǔn)確的判斷能力,能夠越過這個階段的銷售人員一般會具有三年以上的實戰(zhàn)經(jīng)驗及優(yōu)秀業(yè)績。根據(jù)以上各階段的分析,可以有效的對不同階段上的銷售人員進行培養(yǎng)。 40 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 三、 ABCD管理用于營銷組織建設(shè) ABCD管理在營銷團隊的組織上也提供了一個良好的思路。由于優(yōu)秀的銷售人員總是稀缺的,如何充分發(fā)揮優(yōu)秀銷售人以及一般銷售人員的不同作用,發(fā)揮銷售團隊的綜合能力,對提高銷售團隊的整體戰(zhàn)斗力將變得非常關(guān)鍵。因此我們將銷售人員按照能力分成一級、二級、三級,不同的級別銷售的職責(zé)不同,這就是 ABCD梯度團隊配置。 41 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 一級銷售能夠順利完成 BA這個晉級動作,數(shù)量很少,是銷售的精英分子,一般占人員總數(shù)的20%,如果將流失率考慮進去,真正的數(shù)量會在10%左右。而這個階段的工作量僅占到所有工作量的 10%,但創(chuàng)造的價值超過 30%。 二級銷售能夠完成 CB的工作,但工作量要大很多,可能是一級的一倍甚至是幾十倍的概念,前面已經(jīng)說過,這是一個發(fā)生質(zhì)變過程的階段,他要求銷售人員有具有較高的行業(yè)經(jīng)驗、靈敏的反映及極強的忍耐力,這個階段的工作價值也非常高,只是針對時間來看效率不是很確定。能順利完成這一過程的銷售人員,從以往的統(tǒng)計來看會占到人員數(shù)量的 20%左右。 42 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 剩下的為三級,即完成從 EDC的較低難度的銷售,多數(shù)的銷售人員都能勝任,但是工作量是非常巨大的,占銷售總工作量的 60%。 根據(jù)以上的特點,銷售人員的配置及職責(zé)分配方式采用師傅帶徒弟的方式最為經(jīng)濟有效。具體描述為:每個以區(qū)域為單位的銷售單元,技術(shù)較差或較新的銷售人員數(shù)量可以適當(dāng)增加,按照110%的飽和度配置,即人員的數(shù)量剩余 10%,以便人員的淘汰后補充,這些人員主要負(fù)責(zé)從 EDC的任務(wù)。在客戶進入到 CBA的過程時,由相對高一級的銷售人員指導(dǎo)或直接接管接。 43 控點 1:客戶類型(篩漏)狀況 ? 這種情況下高一級的銷售人員僅負(fù)責(zé)高階段的任
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