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2025-04-09 03:50本頁面
【正文】 已經開始進行選車型工作 B 有機會在 4 至 6 個月內成交 準備購買 , 但必須等某些具體事情完成或定案后 , 才會真正進行選型工作 C 有買新車的想法 , 但因未覺需求的迫切或信心不足而沒有采取行動 D 目前使用狀況滿意 ,暫時沒有買新車的打算 ,將來有可能買 30 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 1 客戶細分 維護 方法 A 重點攻關 ,密切跟蹤 B 掌握時機 .保持夠密切的聯系 , 以便掌握該客戶由 B 級升級為 A 級的時機 , 適時展開銷售工作 C 堅定其決心 .固定周期的客戶關系維護 借案例客戶堅定其決心 ,加速其腳步 D 改變其觀念 .固定周期的客戶關系維護 借適當的證據 ,案例客戶等改變其觀念 31 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 銷售管理是變數最多的管理，以銷售額為例，所有公司在制定銷售額指標的時候，都是帶有一定的預估性，就是說有很多事是難以預料的，因此銷售額就成為了一個難以掌控的指標，而這對于企業(yè)來說是一件非常痛苦的事情，沒有對銷售的準確把握，企業(yè)的很多行動就變得躊躇不前，因此如何讓銷售額看的見、摸得著、可以掌控就成了問題的關鍵。因此如何管好客戶是完成銷售額的基本內容。 32 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 一、將銷售額轉化成目標客戶 首先，我們將客戶分成 ABCD四級，對四級的定義，不同類型的公司定義也不相同，比如某個銷售的公司定義是這樣的： A：已經簽訂協(xié)議或合同正在簽訂的客戶 B：獲得決策者的購買意向，二個內月可以簽訂合同的客戶 C：建立穩(wěn)定聯系，明確表示意向，周期不限 D：獲得完整的基本信息，并建立初步聯系 E：初步獲得信息的客戶 33 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 按照客戶的成熟情況， ABCD的客戶分布成金字塔分布狀態(tài)： 一般情況下，企業(yè)的客戶分布遵循這樣的規(guī)律，客戶的級別越低數量越大。這種比例關系可以按照企業(yè)的歷史狀態(tài)進行統(tǒng)計，或者是行業(yè)的普遍現狀進行統(tǒng)計。 34 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 首先，既然客戶是一層一層的晉級的，那么我們做的第一件事就是對客戶進行有效的分級管理，將手中的客戶分級，并統(tǒng)計晉級之間的比例關系，即從 E到 D、從 D到C、從 C到 B、從 B到 A的概率是多少，最終統(tǒng)計一下從 E到 A的概率。 35 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 在此基礎上根據今年的銷售目標，就可以推算到底需要多少 A級客戶才可能完成任務。例如：銷售目標是 1000萬，平均訂單規(guī)模 20萬，因此需要 50個 A級客戶。 36 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 其次，在客戶目標鎖定的基礎上，我們就將銷售額的指標轉化為客戶管理指標，透過這一步驟，有效的將未來的目標變成了目前的行動目標。由于客戶分級之后，管理者非常輕松的可以看出銷售人員的客戶積累到底在哪個環(huán)節(jié)出現問題，并就此制定相應的改進方案。也就是說需要多大的區(qū)域，如何劃分，如何配備人員，如何配備新老銷售人員等等問題，從而按照人員、區(qū)域、產品鎖定客戶，最終鎖定銷售收入。其中電話銷售話術、電話記錄卡是關鍵。這項工作新的銷售人員只要略加培訓就可以勝任，但是他對于培養(yǎng)銷售人員對行業(yè)及客戶的感覺很有幫助，通過這一過程可以有效的對銷售人員進行篩選。這個過程中比較關鍵的環(huán)節(jié)是標準的客戶檔案卡、客戶關系的初步建立以及對可能客戶需求的初步判別。這其中比較關鍵的環(huán)節(jié)包括：客戶關系管理、需求的分析、關鍵決策人員攻堅、競爭對手分析等，本階段是銷售進階的關鍵，是從量變到質變的過程，多數的銷售過程都是在這里失敗的。這一階段銷售人員應當能夠在前期關系培育的基礎上，促進客戶的最終決策，并迅速完成交易。根據以上各階段的分析，可以有效的對不同階段上的銷售人員進行培養(yǎng)。由于優(yōu)秀的銷售人員總是稀缺的，如何充分發(fā)揮優(yōu)秀銷售人以及一般銷售人員的不同作用，發(fā)揮銷售團隊的綜合能力，對提高銷售團隊的整體戰(zhàn)斗力將變得非常關鍵。 41 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 一級銷售能夠順利完成 BA這個晉級動作，數量很少，是銷售的精英分子，一般占人員總數的20%，如果將流失率考慮進去，真正的數量會在10%左右。 二級銷售能夠完成 CB的工作，但工作量要大很多，可能是一級的一倍甚至是幾十倍的概念，前面已經說過，這是一個發(fā)生質變過程的階段，他要求銷售人員有具有較高的行業(yè)經驗、靈敏的反映及極強的忍耐力，這個階段的工作價值也非常高，只是針對時間來看效率不是很確定。 42 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 剩下的為三級，即完成從 EDC的較低難度的銷售，多數的銷售人員都能勝任，但是工作量是非常巨大的，占銷售總工作量的 60%。具體描述為：每個以區(qū)域為單位的銷售單元，技術較差或較新的銷售人員數量可以適當增加，按照110%的飽和度配置，即人員的數量剩余 10%，以便人員的淘汰后補充，這些人員主要負責從 EDC的任務。 43 控點 1：客戶類型（篩漏）狀況 ? 這種情況下高一級的銷售人員僅負責高階段的任務，只有在客戶不飽滿的情況下，才向下級滲透完成 EDC的任務。當然這種職責分配方式的成功關鍵是要解決好人員的利益分配及人員的晉級問題，才能有效保證各級人員積極性。 44 管控目的：提高 K值，增加資產回收能力。 47 控點 5：客戶跟進記錄審核和監(jiān)督 管控目的：保證銷售管
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