erp顧問的評選與管理-協(xié)易機械(編輯修改稿)
2025-03-26 03:06 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 lability) ERP系統(tǒng)評選應(yīng)考量的架構(gòu) 選擇 ERP「源景科技」為顧問公司 ? 選擇 ERP「源景科技」為顧問公司 ?成員 ?付費方式 專案室 林來傳經(jīng)理 王凱弘 (金屬中心部屬 ) 助理兩位 資訊室 2人 → 6人 (這 6人都沒有任何導(dǎo)入 ERP系統(tǒng)的實戰(zhàn)經(jīng)驗 ) 顧問公司 一個模組安排一個顧問，另外還有一位專案經(jīng)理，共 7人，其中兩位顧問是外聘顧問 分期付款 分為五階段，每階段任務(wù)完成後才支付款項 履約保證金 必頇整個系統(tǒng)上線才付保證金 協(xié)易公司與源景科技顧問公司之間的衝突 狀況 1 在專案開始進行不久，協(xié)易的資訊人員發(fā)現(xiàn)有些顧問與當(dāng)初提供的顧問群不同，源景則表示部份顧問因另有其他案子進行所以無法支援。 狀況 2 協(xié)易的資訊人員發(fā)現(xiàn)有幾個顧問早上進公司之後，下午就不見人影；由於協(xié)易當(dāng)初簽訂合約時有明文規(guī)定顧問必頇全職駐廠且不能臨時更換顧問，更換顧問需經(jīng)過協(xié)易同意。經(jīng)協(xié)調(diào)之後，情況有改善，協(xié)易要求換掉一位顧問。 狀況 3 11月初發(fā)現(xiàn)兩位外聘顧問沒來，原因是源景樂觀估計他們負責(zé)的模組可以在 10月底完成，所以合約只簽到 10月；但實際上進度有些落後，外聘顧問的工作尚未結(jié)束；林經(jīng)理事前並不知情，相當(dāng)不高興，但顧問已離開，且離系統(tǒng)上線只剩下一個多月，就暫且息事寧人。 狀況 4 就在專案進入最後階段時，源景的高層向協(xié)易表示因公司的財務(wù)問題，確定關(guān)閉，停止?fàn)I業(yè)。 選擇 ERP「東捷資訊」為顧問公司 ? 在源景科技告知協(xié)易機械的資訊室林來傳經(jīng)理該公司將停止?fàn)I業(yè)及決定不提告源景科技 ? 林來傳帶著 MIS部門再次花了 12個月時間重新評估新的顧問公司 ? ASAP前面的專案準(zhǔn)備及企業(yè)藍圖階段，協(xié)易已經(jīng)在源景的協(xié)助下完成，林來傳希望新的顧問公司能從第三期開始著手 ? 由其他顧問公司承接源景科技留下的三分之一部分繼續(xù)協(xié)助協(xié)易導(dǎo)入 SAP。 第二次導(dǎo)入系統(tǒng)所做的調(diào)整 ? 目標(biāo) ： ?能夠快速上線 ? 處理 ： ?捨棄人力資源模組，因為臺灣的公司採用 SAP人力資源模組通常需要高度客製化，當(dāng)時臺灣專注於 SAP人力資源模組的顧問相對較少 ?導(dǎo)入範(fàn)圍也由第一次的兩岸三地轉(zhuǎn)只有為臺灣桃園廠 ?林來傳經(jīng)理最後決定採取不要客製化的策略，希望儘量依照SAP的系統(tǒng)規(guī)格。 協(xié)易與東捷顧問公司之間的衝突 (1/2) 狀況 1 東捷資訊拒絕採用之前專案準(zhǔn)備及企業(yè)藍圖的分析結(jié)果 ， 必需重頭開始 。 狀況 2 ? 協(xié)易寄望顧問做引導(dǎo)的角色 ， 但是顧問的客群差異很大 。 ? 東捷則認(rèn)為最主要的價值是 ， 教 user會去使用 SAP， 會去思考問題 、 解決問題 。 狀況 3
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