【文章內容簡介】 設施，我們的客人亦將盡享一個熱情、愜意而又優(yōu)雅的環(huán)境。 ?利茲 卡爾頓酒店的體驗將激揚感覺，傾注幸福，滿足客人未言的愿望和需要 。 Motorola公司： 我們的根本目標： 顧客完全滿意 —— 根本的信念 —— 關鍵的目標 —— 關鍵的舉措 Motorola Our fundamental objective: TCS 我們的根本目標： 顧客完全滿意 Motorola Key beliefs: ?Constant respect for people ?Unpromising integrity 根本的信念： ?對人的永恒的尊重 ?永不妥協(xié)的正直 Motorola Key Goals: ?Best in class ?Increased global market share ?Superior financial results 關鍵的目標： ?同業(yè)之最 ?全球市場份額 ?卓越的財務成果 Motorola Key initiatives(關鍵的舉措 ): ?Six sigma quality（ 六西格瑪質量） ?Total cycle time reduction（ 全面運轉周期縮減） ?Product、 manufacturing and environmental leadership ?Profit improvement ?Empowerment for all 管理的透明性和系統(tǒng)性是成功地運營一個組織的必要條件 ——ISO 9000 讓我們進入組織職能環(huán)節(jié) Click to add Title Click to add Title Click to add Title Click to add Title Click to add Title 實現(xiàn)目標？ 謀 目標、途徑 為了實現(xiàn) 目標 分工與 協(xié)作 組織結構 無論是遠在三千年前還是在近代本世紀末葉的戰(zhàn)爭，幾乎所有的勝利都顯示出一種共同跡象： 誰組合好誰贏！ 組織職能概述 所要回答的基本問題： “我們”當如何工作？ “我”當如何工作？ “我們”當如何工作？ 組織職能概述 為什么必須 anizing? 組織職能概述 請考慮以下兩種物質有何關聯(lián)？ 金剛石 石墨 組織職能概述 無論是自然界還是社會領域，事物的 結構一定程度上決定了其功能 。 組織職能概述 Organizing的過程猶如建造一座大廈 ： 組織職能概述 構成組織大廈的構件 建造大樓的框架 通水、通氣、通電 那變革 等于什么？ 內部裝修、整修 住房分配 職 位 劃分部門 職權配置 整合協(xié)調 人員配備 職位設計 組織大廈的基本構件 職位設計（ job design） 職位設計 ： 將若干工作任務（ task） 組合起來構成一項完整的職位（ job） 職位設計 職位設計的變遷 ： 按照專業(yè)化分工的原則設計職位 效率 專業(yè)化分工的程度 職位設計 專業(yè)化分工的好處： ?提高人員的工作熟練程度 ?減少因工作變換而損失的時間 ?使用專用設備和減少培訓需求 ?擴大勞動者的來源和降低勞動成本等 職位設計 但規(guī)律的全貌卻是 ： 效率 專業(yè)化分工程度 職位設計 過度分工的負面影響： ?枯燥、單調乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒； ?工作之間的協(xié)調成本上升，影響了總的效率和質量 。 職位設計 工作成為了必要的“惡” 職位設計 ?早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率。 ?后期則轉向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上 。 職位設計 一個 “ 好 job”應當具備什么特征？ MPS=(技能的多樣性 +任務的完整性 +意義 )/3 x 自主性 x 績效的反饋 MPS=motivation potential scores 激勵潛力分數(shù) 部門化 設計了職位還必須按照一定的方式加以組合，以形成便于管理的單位或部門。這一步驟被稱為 劃分部門或部門化 。 部門化 為什么要部門化？ 如果組織的最高領導者是一個萬能的人，是否還需要部門化？ 部門化 每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的！ 部門化 每一個管理者所能有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬的人數(shù)稱為： “ 管理寬度 ” 部門化 由于 管理寬度 的存在，當組織規(guī)模擴大到一定程度時，產(chǎn)生了部門劃分的必要性 。 部門化 ?當規(guī)模擴大導致管理工作量超出一個人所能承擔的限度時，管理者必須委托他人分擔一部分管理工作。 ?規(guī)模的進一步擴大又使得受托者進而委托他人。依此類推，形成了 等級制或層次性管理結構 。 部門化 一定意義上來講，層次是不得已的產(chǎn)物，因為 ： ?費用多 ?加大了溝通的難度和復雜性 ?使得計劃和控制活動更為復雜 部門化 ?規(guī)模一定時，層次和寬度呈反比例關系。 ?寬度越大，層次就越少；反之，寬度越小，則管理層次就越多 。 部門化 兩類結構形態(tài) ： 高聳型或錐形 扁平型 部門化 ?一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結構傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。 ?扁平型結構比較靈活，容易適應環(huán)境，成員的參與程度也相對較高。 部門化 近年來，企業(yè)組織結構有一種由高聳向扁平演化的趨勢： 部門化 最佳的管理寬度 ： ？ 部門化 早期人們試圖尋求最佳管理寬度值，但現(xiàn)在一般認為這種普遍的最佳管理寬度是不存在的。 部門化 影響管理寬度的因素 : ?上下級雙方的素質與能力 ?計劃的完善程度 ?面臨變化的激烈程度 ?授權的情況 ?溝通手段和方法 ?面對問題的種類 ?個別接觸的必要程度 ?下屬的空間分散情況 ?下屬承當責任的意愿以及對風險的態(tài)度 部門化 部門劃分的基本方法 ? 按照 職能 劃分 ? 按照 產(chǎn)品 劃分 ? 按照 地域 劃分 ? 按照 顧客 劃分 ? 按照 過程 劃分 ? 根據(jù) 技術或設備 劃分 ? 按照 時間 劃分 ? 按照 人數(shù) 劃分 部門化 典型的組織結構的類型 ? 職能制組織結構 ? 事業(yè)部制組織結構 ? 矩陣制組織機構 ? 虛擬或網(wǎng)絡型結構 ? H型結構 ? 水平型結構直線制組織結構 組織中的職權配置 組織中的職權配置是通過授權來實現(xiàn)的 。