【文章內容簡介】 | Page 23 ? 步驟 1: 總裁根據董事會決議向集團本部和各業(yè)務實體下達行動和財務計劃后，業(yè)務實體根據原先分解的結果向本部下達對應的行動計劃、以及各單元的財務計劃和預算目標。 ? 步驟 2: 業(yè)務實體層面的財務部門根據上級下達的財務計劃、預算目標以及其他職能部門的業(yè)務計劃編制財務預算。集團總部和業(yè)務實體本部根據上級下達的財務計劃、預算目標以及其他職能部門上報的業(yè)務計劃編制財務預算。 ? 步驟 3: 業(yè)務實體層面的職能部門編報業(yè)務計劃。集團總部和業(yè)務實體本部的職能部門編報業(yè)務計劃。期間根據財務部門的反饋意見會有反復和調整。 ? 步驟 4: 各層面的各計劃對口主管領導和財務部門分別預審、決策層終審通過本單元的業(yè)務計劃和詳細預算。財務部門在這個過程中要充分發(fā)揮資源平衡與協(xié)調的作用，根據各業(yè)務計劃編制分解預算，并重點審查匯總后的詳細預算是否與本單位的財務計劃與預算目標相符。 ? 步驟 5: 業(yè)務實體財務部審查下屬部門上報的財務預算中的各預算附表是否互相匹配，是否與財務計劃相符，匯總后的業(yè)務實體詳細預算有無重大問題。如果沒有發(fā)現(xiàn)異常情況，一般報財務總監(jiān)和總經理批準后就予以通過。集團財務部執(zhí)行相同的程序，最終報總經理審批通過。然后總裁下達總部和各業(yè)務實體的財務預算。業(yè)務實體總經理報董事會、股東大會批準，成為正式預算。 整合的集團預算流程（ 4） –預算流程財務職能簡述 | Page 24 預算單元決策層 收入中心 業(yè)務計劃部門 所有成本費用中心 財務部門 ? 零固采購計劃 ? 生產計劃 ? 材料采購計劃 ? 重要項目計劃 ? 維修維護計劃 ? 工資計劃 ? 培訓計劃 ? 其他責任落實費用支出計劃 ? 溝通確認落實到自身的特殊費用目標 ? 財務計劃沒有涉及的產品銷售或營業(yè)收入 ? 營業(yè)費用的主要細項 ? 預算指導原則 ? 特殊費用預算與分解 ? 非責任落實費用預算 ? 下達戰(zhàn)術和高層預算目標 ? 審定分項業(yè)務計劃和匯總財務預算 ? 計劃預算初審與意見反饋 ? 預算匯總 直接成本中心 ? 財務計劃沒有涉及的產品生產或營業(yè)成本 ? 存貨收發(fā)存計劃 整合的集團預算流程（ 5） – 角色與責任 行動計劃層面的專業(yè)計劃的展開和細化 | Page 25 整合的集團預算流程（ 6） – 預算的上報、合并與審查 預算單元在完成預算以后，從業(yè)務實體開始上報和匯總。集團的財務部負有審核的責任。 需要說明的是，預算單元上報的預算表格和內容由集團財務部統(tǒng)一制定下發(fā)。預算單元在內部編制預算時可以按照自己的管理需求設計更詳細的預算表格，但上報時應轉換至集團標準表格。 ? 合并范圍表（股權比例） ? 資產負債表 ? 利潤表 ? 現(xiàn)金流量表 ? 主要產品利潤明細表 ? 主要產品生產成本表 ? 主要期間費用表 標準預算上報表格共 11張，包括： ? 主要期間費用表 ? 長期股權投資明細表 ? 固定資產變動表 ? 在建工程變動表 ? 金融資金借貸表 ? 內部往來和交易表 | Page 26 整合的集團預算流程（ 7） – 業(yè)績分析與預測 戰(zhàn)略方案調整 季度分析、決策與預測 集團董事會 業(yè)務實體 行動與財務計劃調整 滾動預測 業(yè)績分析 本部業(yè)務計劃調整 滾動預測 業(yè)績分析 集團常委會 集團聯(lián)合小組 行動決策 退回 行動決策建議 ? 行動 /財務計劃調整申請 ? 總體分析報告 ? 行動 /財務計劃調整申請 ? 總體分析報告 調整業(yè)務計劃的糾偏行動 行動決策 ? 總體分析報告 行動決策 ? 戰(zhàn)略方案調整申請 ? 總體分析報告 行動 /財務計劃調整 行動 /財務計劃調整 戰(zhàn)略方案調整 戰(zhàn)略方案調整 來自年度預算和上季度預測流程 各層面計劃 /預算 /預測 ? 戰(zhàn)略方案 /行動 /財務計劃調整申請以及相應意見 去下季度業(yè)績分析流程 總部業(yè)務計劃調整 調整業(yè)務計劃的糾偏行動 不調整業(yè)務計劃的糾偏行動 | Page 27 ? 步驟 1: 集團根據數據倉庫提供的各類財務和業(yè)務數據，以及掌握的其他來源的數據，在財務分析器OFA的幫助下展開業(yè)績分析。集團分析的執(zhí)行者是聯(lián)合小組，其中各專業(yè)人員分別通過非財務指標針對自己的專業(yè)計劃執(zhí)行情況進行分析，財務人員就財務指標揭示出的問題聯(lián)合其他專業(yè)人員展開重大差異的溯源分析，并匯總成為總體業(yè)績分析。業(yè)務實體以類似的方式結合各部門人員展開業(yè)績分析。 ? 步驟 2: 業(yè)務實體決策層召開季度業(yè)績回顧會議，在研究本單位的分析報告和相應建議后，根據計劃執(zhí)行差異的性質和嚴重程度作出不同的行動決策 ： (1)制定需要調整業(yè)務計劃的糾偏行動； (2)制定不調整業(yè)務計劃、在作業(yè)層面的糾偏行動方案； (3)向集團總部提出調整行動計劃和預算目標的申請。 ? 步驟 3: 各層面單元根據行動決策自主調整本部業(yè)務計劃。 ? 步驟 4: 各層面單元在調整或不調整業(yè)務計劃后，都須根據內外部情況的變化和業(yè)務計劃的調整情況和相應的財務影響，針對最重要的若干預算項目，編制后五個季度的滾動預測。經層層匯總審核后進入數據倉庫用于下季度的分析流程。上層單元的形式審核由財務部擔任即可，審核重點是預測對部分預算項目的調整是否影響了年度預算目標。 ? 步驟 5: 總部聯(lián)合小組對于本部業(yè)務計劃有權作出調整決定，對于業(yè)務實體上報的計劃調整申請則需要做出審查意見，連同總部自身的行動計劃調整申請（如果有），報常委會決策。 ? 步驟 6: 總裁在聽取業(yè)務實體和總部聯(lián)合小組的意見和解釋后作出是否批準的決定。 ? 步驟 7:集團聯(lián)合小組批準后，有關業(yè)務實體分別調整各層面的行動（如果有）和財務計劃。對應業(yè)務計劃隨之調整，并做出相應的滾動預測。 ? 步驟 8: 對于戰(zhàn)略方案調整議案，集團聯(lián)合小組在做出意見后向集團董事會匯報。董事會成員在事先審閱議案的基礎上，展開討論，最終決定是否通過調整議案。 ? 步驟 9: 董事會作出調整決定后，集團聯(lián)合小組和業(yè)務實體依次調整戰(zhàn)略方案和對應的行動 /財務 /業(yè)務計劃，并做出相應的滾動預測。 整合的集團預算流程（ 7） – 業(yè)績分析與預測流程簡述 | Page 28 整合的集團預算流程（ 7） – 業(yè)績分析回顧 三個最重要的業(yè)績分析要素： ? 關鍵業(yè)績指標 – 預警重要差異，引導溯源分析 ? 財務與關鍵業(yè)務及市場數據 – 對比印證，揭示問題 ? 由結構分析、對比分析、趨勢分析組成的多方法分析架構 財務與業(yè)務實績數據 當期與累計關鍵業(yè)績指標值 指標與實際的差異 指標組成要素與實際的差異 相關財務分析 (確認根源 ) 單個指標分析結論 綜合 分析結論 初步判斷原因 二次判斷根源 ? 相關財務指標 /數據 ? 相關關鍵業(yè)務數據 ? 相關關鍵外部數據 其它指標分析結論 行動建議 ? 累計或當期預算 (目標 ) ? 累計或當期預測 (目標 ) 對比分析 結構分析 溯源分析 本指標歷史數據 上年同期 以前若干月 (季 ) 本要素歷史數據 趨勢分析 趨勢分析 業(yè)績分析方法 | Page 29 整合的集團預算流程（ 8） – 行動決策 – 計劃與目標的調整原則 業(yè)務單元有權自行調整業(yè)務計劃以及低層預算 / 業(yè)務目標，但對于需要執(zhí)行的行動計劃、業(yè)務實體為其設定的高層預算 / 戰(zhàn)術目標，只有調整建議權，沒有決定權。因此，調整申請必須報到集團審批。申請報告應詳細闡明本單位業(yè)績回顧會議對預算假設、差異原因、市場機會、自身能力等方面的分析結論和計劃 /目標調整的理由。 集團經過對調整申請的評估，如果認為調整理由不充分，可以退回業(yè)務單元；也可以僅批準計劃調整申請，拒絕目標調整申請。但如果同意，必須針對此項調整對業(yè)務實體整體戰(zhàn)術和預算目標的影響做出評估。 行動計劃調整申請 ? 與預算假設相比，外部環(huán)境或內部資源發(fā)生重大改變，并對計劃造成影響 ? 計劃的調整能夠使集團避免遭受較大損失，或者獲得更大的收益 ? 新出現(xiàn)的市場機會更加誘人，且符合戰(zhàn)略 ? 此項調整不影響其他單元的行動計劃 調整申請確認原則 戰(zhàn)術 /預算目標調整申請 ? 與預算假設相比，內外部環(huán)境發(fā)生重大變化 ? 上述變化對目標的完成造成重大的負面影響 ? 沒有理由認為上述變化是可以預計的 ? 沒有理由認為上述變化是管理層有能力控制的 ? 依靠單元自身的能力（或者新的市場機遇）無法彌補環(huán)境變化帶來的目標差距 五項原則必須同時滿足！ | Page 30 整合的集團預算流程（ 8） – 行動決策 – 集團與業(yè)務實體業(yè)績回顧會議 業(yè)務實體聯(lián)合小組利用存儲在數據倉庫的數據，展開業(yè)績分析。 聯(lián)合小組的另一項任務是提出業(yè)務實體整體的行動建議以及計劃 /目標調整建議。另外，小組根據集團整體情況和外部環(huán)境的變化，也可能主動提出新的目標和計劃調整。上述建議在小組內部討論和組長審定后，決策層召開高級管理人員、小組關鍵成員和主要業(yè)務單元經理參加的季度業(yè)績回顧會議，逐項展開與業(yè)務單元會議相似的議題，對小組與下屬單元兩方面提出的申請進行質詢，并最終決定業(yè)務實體的對應行動。 集團在收到業(yè)務實體提交的分析報告與調整申請前后，執(zhí)行與業(yè)務實體相似的業(yè)績分析 /行動決策流程。唯一的區(qū)別是，對于戰(zhàn)略方案的調整申請，常委會作出意見后，必須經董事長提交董事會審議決定。其中與業(yè)務實體有關的戰(zhàn)略方案的變更下達到業(yè)務實體后，還必須經業(yè)務實體董事會審議通過。 業(yè)務單元分析報告 / 調整申請 / 滾動預測結果 業(yè)績回顧會議 聯(lián)合小組評估討論 集團整體分析報告 / 本層面與下屬單元行動與目標調整建議 新的目標 新的計劃 | Page 31 整合的集團預算流程（ 9） – 滾動預測 – 預測流程 在四月、七月、十月的業(yè)績分析與行動決策流程中，預算單元需要根據計劃調整情況或環(huán)境變化因素編制以后 15個月的滾動預測，并與分析報告一起上報預測結果。預測采用與預算相同的表格，只需要在月度預算或以前季度預測版本的基礎上，更新與計劃調整 / 假設變化相關的幾處內容，并保持表表相平即可。 與預算上報流程相似，預測通過上載中央報表系統(tǒng)進行分級合并的方式完成預測數據報告流程。預測進入系統(tǒng)后，將形成各季度的預測版本，預測時點以前的實際數加上年底以前的預測數就形成了本年的預測，可以與全年預算比較分析和趨勢分析。 年度 /第一 季度計劃 年度預算 第二季度 經營計劃 第三季度 經營計劃 第四季度 經營計劃 滾動預測 滾動預測 滾動預測 12月 4月 7月 10月 | Page 32 目錄 0 背景、本報告目的 1 集團管控架構 2 重點流程設計 a. 全面預算 b. 財務核算與報告 c. 投資管理 3 改進目標、要點 | Page 33 集團財務和管理報告流程 – 流程總覽 報告基礎準備 合并輸出 政策頒布單位 報告單元 中央報表系統(tǒng) 交易處理 交易 分錄 歸集 分攤 期間 調整 會計政策制定 會計科目更新 報表輸出設