【文章內(nèi)容簡介】 ，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。 ? 如：某報告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。 72 b、 選賢任能 可委派的人員分為三類： ? 經(jīng)驗(yàn)豐富：資歷很久，不干涉工作 ? 頗有經(jīng)驗(yàn)：有經(jīng)驗(yàn)缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。 ? 極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學(xué)習(xí)，充足的支持和監(jiān)督。 理想的授權(quán)是勝任又具挑戰(zhàn)性。 ? 頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)者：風(fēng)險低及常規(guī)性的任務(wù)，例如整理部門檔案、作每日工作報告。 ? 經(jīng)驗(yàn)豐富者：可委派組織展銷會。 73 選擇人選時的因素： ? 下屬的工作范圍，是否與將要授權(quán)的任務(wù)有相關(guān)的地方？ ? 他是否有興趣做這項(xiàng)任務(wù)？ ? 他是否能騰出時間去肩負(fù)這項(xiàng)任務(wù)？ 74 c、 落實(shí)分工 ? 陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性及選他的原因 ? 評述工作：詳細(xì)告知工作范圍、預(yù)期進(jìn)度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾 ? 支持指導(dǎo)：若未做過或缺乏信心，則要支持指導(dǎo)他 ? 商定進(jìn)度：商討工作方法、制定工作進(jìn)度、時限及匯報和檢討的形式 ? 通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運(yùn)用其權(quán)限去推展工作。 75 d、 跟進(jìn)完成 ? 視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)絡(luò)，檢討進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。 ? 有效跟進(jìn)建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責(zé)任。 ? 下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。 ? 任務(wù)完成，要真誠地表揚(yáng)下屬的成績。 76 反授權(quán) ? 下屬被委派任務(wù)時，因不想負(fù)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。 ? 問題猴子會爬上你的肩。 ? 謹(jǐn)記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助 77 授權(quán)的態(tài)度 正確的態(tài)度才會得到下屬的支持 ? 盡量放手：提升勇氣，敢冒風(fēng)險，靜等奇跡。 ? 顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責(zé)任，要維護(hù)利益。 ? 永遠(yuǎn)支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及時糾正。 ? 取得承諾：任務(wù)是重要的，委托他是信任能力并給予自主權(quán)，取得承諾。 78 人事經(jīng)理的下列工作能否授權(quán)？ ? 出席主管部門召開的人事經(jīng)理會議 ? 對新進(jìn)員工的面試 ? 指定年度工作計(jì)劃 ? 考核部門員工 ? 制定公司薪酬方案 ? 出差報銷審批 ? 給新進(jìn)員工工作一專題培訓(xùn) 79 人事經(jīng)理的下列工作能否授權(quán)？ ? 處理下級員工投訴 ? 公司中層干部培訓(xùn)班內(nèi)容安排 ? 為總經(jīng)理起草一個講話稿 ? 簽發(fā)下屬違紀(jì)處罰決定 ? 統(tǒng)計(jì)公司人員流動報表 ? 決定購定人力資源管理軟件 ? 修定公司管理規(guī)章制度 80 授權(quán)練習(xí)（一） 哪些工作可以授權(quán) 1. 該工作對完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ ? 不是，則可授權(quán) ? 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。 2. 這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？ ? 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。 ? 如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機(jī)會。 81 授權(quán)練習(xí)（二） 3. 這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。 4. 這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓(xùn)部屬去干。 5. 這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 82 授權(quán)練習(xí)（三） 這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰？ 1. 該部屬能否勝任？ ? 若能勝任，則可授權(quán) ? 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) ? 如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式 2. 該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他 。 3. 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ? 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 ? 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 83 四、績效管理和考評 績效管理常見的誤區(qū)： ? 將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化為 打分或評級。 ? 將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事。 ? 績效評估是根據(jù)公司人力資源部安排進(jìn)行的。 ? 大多數(shù)中層主管認(rèn)為自己的評估是比較客觀的。 ? 績效考核本身有錯誤。 ? 績效面談留于形式。 84 中、日、美的概念描述比較 中國：按一定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對職工德、能、勤、技、績等進(jìn)行考察與評價。 日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務(wù)行為觀察、記錄，進(jìn)而進(jìn)行評價，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。 美國：對組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對職工個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度進(jìn)行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范和方法。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評價。 85 中層主管的難點(diǎn) ? 逃避心態(tài) ? 關(guān)注于對下層的管控而非績效提升 ? 對績效評估認(rèn)同度不變 ? 績效評估的理念滯后 ? 對公司的考核制度程序不了解 ? 方法和技術(shù)缺乏 86 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（一） 傳統(tǒng)考核 績效考核 出發(fā)點(diǎn)： 總結(jié)過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來 目 的： 發(fā)獎金、調(diào)工資 人事決策和績效改進(jìn) 次 數(shù)： 一年一次或兩次 一年多次，根據(jù)需要隨時 進(jìn)行 主導(dǎo)者： 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、 中層、員工 連續(xù)性： 年終蓋棺定論 強(qiáng)調(diào)績效循環(huán) 主管作用： 評分和等第評定 績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談 評估含義：評分或等第評定 診斷、改進(jìn)、其次才是評分 87 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（二） 傳 統(tǒng) 考 核 績 效 考 核 上下級關(guān)系 績效標(biāo)準(zhǔn) 針 對 性 依 據(jù) 溝 通 績效改進(jìn)計(jì)劃 上級高高在上，點(diǎn)評缺點(diǎn) 全公司統(tǒng)一制訂考核表 缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù) 評估人的好壞 由上而下、單向 沒有 績效伙伴關(guān)系 中層主管為下層制訂 注重績效觀察的 科學(xué)性和完整性 雙向溝通對話 上下共同制訂切實(shí)、有效的績效改進(jìn)計(jì)劃 對事不對人、評估表現(xiàn) 88 考核者與被考核者的關(guān)系 考核者 —— 是 還是 單純的裁判。 挑毛病者。 指出問題和錯誤。 咨詢顧問，幫助員工改進(jìn)提高。 正視問題，及時溝通解決。 89 過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系 事后判斷 事前計(jì)劃 結(jié)果評價式 過程控制式 尋找錯處 問題解決 得一失關(guān)系 全勝 （ WIN— LOSE） （ WIN— WIN） 人事管理程序 人力資源管理 威脅性 推動性 只與報酬直接關(guān)聯(lián) 持續(xù)改進(jìn)與報酬相聯(lián) 90 績效管理循環(huán)： 設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效觀察 評估或診斷 績效面談 績效面談 績效改進(jìn) 91 績效評估的目的 績效反饋 薪酬管理 員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的確定 人力資源管理文件檔案 績效的識別和確定 組織發(fā)展決策 晉升、任用決策 個人、團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的評價 職位分析和工作目標(biāo)決策 培訓(xùn)需求分析 92 主管績效期望的差異 ? 承認(rèn)差異：公司、員工、部門達(dá)成一致 ? 尊重差異：尊重下屬與主管的差異 ? 肯定共同點(diǎn)：要多的是諸多共同點(diǎn) ? 充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事 中、事后的有效溝通 93 中層主管在評估中的 角色和作用 傳統(tǒng)人事考核程序是： ? 人事部門給主管發(fā)考核表，進(jìn)行考核動員 ? 員工寫個人總結(jié) ? 中層主管給下屬打分寫評語 ? 人事決策（獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升） ? 公司人事部門匯總統(tǒng)計(jì) 94 傳統(tǒng)考核主管的角色作用： ? 向下傳達(dá)考核辦法、部門內(nèi)動員，讓下屬寫總結(jié) ? 根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語 ? 代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機(jī)會 ? 向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、 不滿的員工 做解釋、說明和安排工作 95 五種實(shí)用的考核體系 ?基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系 —— 評語考核法 ?基于過程控制的考核體系 —— 階段述職考核法 ?基于目標(biāo)完成的考核體系 —— 逐層下達(dá)任務(wù)法 ?基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核體系 —— KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法 ?持續(xù)發(fā)展的考核體系 —— 平衡記分法考核、 96 階段述職報告的方式 撰寫述職報告 進(jìn)行述職（一般 2030分鐘） 對述職報告及演進(jìn)行為進(jìn)行評價 階段述職報告的述職內(nèi)容 目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況） 主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（ SWOT） 分析、競爭對手分析、市場狀況） 績效改進(jìn)要點(diǎn)及方法 能力提升要點(diǎn)及方法 需要的的支持與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定 97 每周工作述職 部門： 姓名： ? 本周工作回顧 ? 本周三項(xiàng)亮點(diǎn) ? 本周三項(xiàng)須改進(jìn)之處 ? 本周三項(xiàng)學(xué)習(xí)收獲 ? 下周工作計(jì)劃 ? 建議 ? 年 月 日 98 企業(yè)年度目標(biāo)分解成各部門考核目標(biāo) 人力資源部考核目標(biāo) 營銷部門考核目標(biāo) （ 1）招聘： 1000人； （ 2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由 30%至35%； （ 3）績效考核和各層次的測評； （ 4）工資福利制度的完善和執(zhí)行； （ 5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)； （ 6）各部門職能描述和崗位職責(zé)描述。 （ 1）增加銷售額 8億元； （ 2）增加分公司 5個； （ 3）增加營銷人員 50名； （ 4）年度營銷培訓(xùn) 50小時 /人； （ 5）位職責(zé)與部門職能描述。