招商銀行平衡記分卡案例(編輯修改稿)
2025-03-22 12:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 導(dǎo)了一種關(guān)注平衡 、 關(guān)注長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念和思考方法 ， 用經(jīng)營結(jié)果和績效目標(biāo)比 ， 有助于分行根據(jù)自身特點把握經(jīng)營方向和節(jié)奏 。 ? 老辦法采取的分行間橫向比較 ， 能看到各行對全行整體發(fā)展的貢獻(xiàn)度 ， 實際是把分行放到了全系統(tǒng)大環(huán)境來比貢獻(xiàn) 、 比發(fā)展 、 比管理 。 ? 平衡計分卡評分和橫向比較評分在分行績效考核中所占的比重為 4： 6。 ? 另外在分行考核分析中 ， 我們還將分行主要業(yè)務(wù)指標(biāo)與同城股份制銀行進(jìn)行比較 ， 希望能看到分行在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜?。 四、 招行實施平衡計分卡的主要做法 以上幾種方式結(jié)合，實際是以分行為一點， 來進(jìn)行全方位的對比評價，是希望從多角度看 一個立體的分行，而不是分行的某一個平面。 四、 招行實施平衡計分卡的主要做法 2023年分行考核改進(jìn)： ? 與全行戰(zhàn)略目標(biāo)管理、全面預(yù)算管理結(jié)合，體現(xiàn)價值導(dǎo)向。 ? 老行仍采用平衡計分卡和橫向比較兩種方法，但權(quán)重改為 5： 5，體現(xiàn)逐步向平衡計分卡傾斜，新建行只用平衡計分卡，不參加橫向比較。 ? 考核指標(biāo)在邏輯上統(tǒng)一為一套，但具體應(yīng)用上又不完全一樣，平衡計分卡側(cè)重看過程和驅(qū)動指標(biāo)，橫向比較側(cè)重看結(jié)果指標(biāo) ? 強化管理，強調(diào)與日常工作結(jié)合。 四、 招行實施平衡計分卡的主要做法 2023年度分行平衡計分卡指標(biāo)體系 2023年分行橫向比較指標(biāo)體系 四、 招行實施平衡計分卡的主要做法 二、對總行部室的績效管理 ? 2023年：老辦法（ 360度評分） 60％：新辦法（平衡計分卡）40％ ? 2023年：將老辦法中的 360度評分中的部室相互評議以及分行對總行部門的評議整合到了平衡計分卡的內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)中，年終考核時只保留了總行領(lǐng)導(dǎo)對該部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力評分。對總行部門主要采用平衡計分卡進(jìn)行考核 (權(quán)重為 70％ )，再結(jié)合總行領(lǐng)導(dǎo)對該部門的戰(zhàn)略執(zhí)行力評分（權(quán)重為 30％），進(jìn)行綜合考評。 四、 招行實施平衡計分卡的主要做法 ? 部門分前、中、后臺，基于職責(zé)，圍繞全行的戰(zhàn)略和部門的中心工作確定各部門的平衡計分卡。 ? 編制流程從下至上，再從上至下，反復(fù)溝通。 ◆ 總行統(tǒng)一確定部門平衡計分卡制定的原則、辦法和一般要求 ◆ 部門內(nèi)部討論提出自己的平衡計分卡、行動計劃 ◆ 總行成立評審專家小組，梳理職責(zé)，討論確定部門平衡計分卡 ◆ 部門根據(jù)確定的平衡計分卡，行動計劃，分解到室、到人 ◆ 各室擬定主要工作計劃，員工擬定年度績效目標(biāo) ◆ 印發(fā)《員工績效手冊》，記錄員工主要工作 ◆ 半年、一年進(jìn)行員工績效考評、激勵掛鉤、反饋 四、 招行實施平衡計分卡的實踐 總行部室的主要績效管理工具 ? 績效管理系統(tǒng)， 基于一事通辦公平臺，對總行部門、員工的績效目標(biāo)、工作計劃、績效完成情況進(jìn)行記錄，具備檔案管理功能，不具備流程處理、統(tǒng)計等功能。 績效管理常用工作表 ? 部門平衡計分卡、工作計劃 ? 室工作計劃、績效目標(biāo) ? 個人績效目標(biāo) ? 個人工作月志 ? 每周工作例報 ? 半年績效考核表 ? 年度績效考核表 四、 招行實施平衡計分卡的實踐 ? 案例 ? 人力資源部平衡計分卡（后臺） ? 公司銀行部平衡計分卡（前臺） ? 計劃財務(wù)部平衡計分卡（中臺） 五、實施中遇到的主要問題和解決方案 實施過程中遇到的主要問題： （一）對平衡計分卡的認(rèn)識不到位 （二）平衡計分卡的針對性和可比性不強 （三）平衡計分卡體系不夠完整 （四）平衡計分卡的嚴(yán)肅性和約束力不強 （五）目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)計不夠科學(xué) （六）部分指標(biāo)的量化和評價困難 （七）缺乏有效的信息技術(shù)系統(tǒng)支撐 五、實施中遇到的主要問題和解決方案 （一）對平衡計分卡的認(rèn)識不到位 ? 實施的初期，招行的平衡計分卡只是當(dāng)作績效考核工具使用，并沒有真正上升到戰(zhàn)略管理層面。表現(xiàn)在： ?目標(biāo)、指標(biāo)沒有充分突出戰(zhàn)略重點 ； ?目標(biāo)、指標(biāo)沒有清晰地闡明招行的戰(zhàn)略。 五、實施中遇到的主要問題和解決方案 解決方案： ? 將平衡計分卡與我行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密銜接，運用平衡計分卡分解和落實戰(zhàn)略，基于總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施計劃編制平衡計分卡； ? 平衡計分卡的使用要由“重評輕管”向“以評促管”和“評管并重”的方向轉(zhuǎn)變； ? 成立戰(zhàn)略發(fā)展部，專門負(fù)責(zé)全行的戰(zhàn)略管理和團(tuán)隊績效考核 五、實施中遇到的主要問題和解決方案 （二）平衡計分卡的針對性和可比性不強 ? 分行經(jīng)營管理狀況差異較大；總行部門性質(zhì)差異較大 ? 初期的平衡計分卡沒有很好體現(xiàn)這種差異性 五、實施中遇到的主要問題和解決方案 解決方案： ? 將分行根據(jù)所處區(qū)域和成長
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