【文章內(nèi)容簡介】 段項目進展回顧,卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團人力資源戰(zhàn)略,卓越集團管控模式和組織結(jié)構優(yōu)化,卓越集團融資戰(zhàn)略,卓越集團品牌戰(zhàn)略,管控和組織結(jié)構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計,擔保公司管控設計,房地產(chǎn)業(yè)務單元管控設計,集團總體定位,2023/3/21,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（一）,物業(yè)管理公司/顧問公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團,2023/3/21,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（二）,物業(yè)管理公司/顧問公司,經(jīng)營計劃,人力資源,集團,2023/3/21,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（三）,執(zhí)行集團制定的財務制度 制定和調(diào)整本單元財務預算，報集團審批 在集團指導下進行財務決算并報集團審批 在國家有關法律法規(guī)內(nèi)，服從集團財務中心統(tǒng)一的資金調(diào)配 簽署預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同必須報集團公司審批，預算內(nèi)的采購和業(yè)務外包合同報集團備案,集團制定財務管理制度 集團審核批準房地產(chǎn)公司年度和半年財務預算計劃及其調(diào)整工作 集團指導和審核物業(yè)公司年終財務決算 在國家有關法律法規(guī)內(nèi)，集團實行資金統(tǒng)一劃撥 集團對物業(yè)管理公司發(fā)生的預算之外的重大采購和業(yè)務外包合同進行審批，對預算內(nèi)的采購和業(yè)務外包合同進行備案,執(zhí)行集團公司的企業(yè)精神和行為準則 在集團指導下開展企業(yè)文化建設和傳播活動 首次公開使用與企業(yè)形象傳播相關的文案和平面設計前報集團公司核準 建設和管理物業(yè)管理項目品牌,集團制定統(tǒng)一的企業(yè)精神和行為準則 規(guī)范和指導物業(yè)公司/顧問公司的企業(yè)文化建設和品牌建設活動 對公司品牌進行建設和管理,物業(yè)管理公司/顧問公司,財務控制,品牌與企業(yè)文化,集團,2023/3/21,集團與物業(yè)管理公司/顧問公司權限劃分（四）,提出物業(yè)管理定價方案報集團審批 向集團營銷部提供業(yè)主/客戶調(diào)研資料，共享客戶資源 實施具體的業(yè)務運營,指導和審批項目定位、定價方案的確定 集團營銷部向顧問公司提供必要的一級市場相關客戶資料、信息，以便于顧問公司開展相關業(yè)務 集團不干涉物業(yè)管理/顧問公司的具體業(yè)務管理,物業(yè)管理公司/顧問公司,法律審計,業(yè)務管理,集團,2023/3/21,2 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構優(yōu)化,第三階段項目進展回顧,卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團人力資源戰(zhàn)略,卓越集團管控模式和組織結(jié)構優(yōu)化,卓越集團融資戰(zhàn)略,卓越集團品牌戰(zhàn)略,管控和組織結(jié)構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構優(yōu)化,物業(yè)管理公司/顧問公司管控設計,擔保公司管控設計,房地產(chǎn)業(yè)務單元管控設計,集團總體定位,2023/3/21,集團與擔保公司權限劃分（一）,擔保公司,戰(zhàn)略管理,投資決策,集團,2023/3/21,集團與擔保公司權限劃分（二）,擔保公司,經(jīng)營計劃,人力資源,集團,2023/3/21,集團與擔保公司權限劃分（三）,擔保公司,財務控制,品牌與企業(yè)文化,集團,2023/3/21,集團與擔保公司權限劃分（四）,配合集團戰(zhàn)略由相關部門定期向集團提供房地產(chǎn)項目信息 需集團審批備案事項與集團總裁辦進行溝通協(xié)調(diào) 自主實施個人擔保業(yè)務運營 對公業(yè)務報董事會決策審批,將擔保公司提供有效項目信息作為考核指標，為房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務提供支持 對公業(yè)務通過董事會指導、決策、審批,擔保公司,法律審計,業(yè)務管理,集團,2023/3/21,2 報告內(nèi)容:卓越集團管控模式和組織結(jié)構優(yōu)化,第三階段項目進展回顧,卓越集團總部核心管控流程優(yōu)化,卓越集團人力資源戰(zhàn)略,卓越集團管控模式和組織結(jié)構優(yōu)化,卓越集團融資戰(zhàn)略,卓越集團品牌戰(zhàn)略,管控和組織結(jié)構優(yōu)化思路,卓越管控體系優(yōu)化,卓越組織結(jié)構優(yōu)化,2023/3/21,擁有數(shù)個區(qū)域營運中心，形成統(tǒng)分有序的全國戰(zhàn)略布局,卓越最終的組織結(jié)構是集團＋地區(qū)公司+項目公司（部），在具體做法上，卓越需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進行,時間,第一階段： 明確集團定位、優(yōu)化組織結(jié)構、健全組織職能,第二階段： 項目數(shù)量增多，健全地區(qū)公司或直屬公司組織結(jié)構,第三階段： 跨地域發(fā)展，且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域，重點地區(qū)成為區(qū)域中心,拐點：集團已有3～5個成熟區(qū)域出現(xiàn)，同時1級地區(qū)公司運作的2級地區(qū)或項目公司數(shù)量達到3～5個，1級地區(qū)公司作為區(qū)域中心管控成為必要,拐點：地區(qū)公司同時操作的項目公司數(shù)量達到3～5個以上，地區(qū)公司業(yè)務日益成熟完善,價值,現(xiàn)狀微調(diào),集團+地區(qū)公司+項目部,集團+1級地區(qū)公司+2級地區(qū)公司+項目部,明確集團和地區(qū)公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構,組織模式,戰(zhàn)略目的,完善集團、地區(qū)公司、項目部三級管理平臺,2023/3/21,依據(jù)目前卓越發(fā)展階段和項目區(qū)域分布的實際情況，卓越集團應考慮將地區(qū)公司分級管理,卓越集團,1級地區(qū)公司,2級地區(qū)公司,卓越目前階段,發(fā)展成熟期,發(fā)展過渡期,項目公司1,項目公司2,卓越集團,1級地區(qū)公司,2級地區(qū)公司,項目公司1,項目公司2,卓越集團,地區(qū)公司1,地區(qū)公司2,其它業(yè)務公司,其它業(yè)務公司,其它業(yè)務公司,面臨問題： 各地區(qū)公司定位不明，管控不明,階段調(diào)整： 根據(jù)集團戰(zhàn)略將各地區(qū)公司分級定位，由集團統(tǒng)一進行管理，并以1級地區(qū)公司為核心積極拓展周邊區(qū)域，同時集團向其他未拓展核心區(qū)域進行拓展,成熟條件： 集團管控成熟，1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，成為區(qū)域中心，綜合管理項目公司和周邊2級地區(qū)公司,1級地區(qū)公司,2023/3/21,根據(jù)以上分析集團層面與之對應的組織設計,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,成本控制部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,投資決策,過程控制,過程控制,事后考核,新模式探索,過程控制,獨立監(jiān)督,人力職能,計劃協(xié)調(diào),,,部門分設的原則： 業(yè)務與職能管理分設 事前決策、事中控制、事后考核分設,客戶關系部,客戶關系維護,2023/3/21,1級地區(qū)公司與之對應的組織設計,1級地區(qū)公司,備注： 1級地區(qū)公司成立初期，由于項目運作相對集中，可考慮將設計管理部和工程管理部職能統(tǒng)一為工程技術部、財務部和工程造價部職能統(tǒng)一為財務資金部、營銷部和客戶關系部統(tǒng)一為營銷部作為過渡時期的組織結(jié)構，以節(jié)約管理成本，提高溝通效率,項目發(fā)展部,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,營銷部,財務預算部,工程技術部,發(fā)展初期,發(fā)展標準期,2023/3/21,2級地區(qū)公司與之對應的組織設計,2級地區(qū)公司,工程設計部,成本控制部,營銷部,行政綜合部,備注： 2級地區(qū)公司設立的出發(fā)點主要基于： 綜合考慮集團區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略對各地區(qū)的不同定位，是作為長遠戰(zhàn)略型發(fā)展地區(qū)和還是投機策略型發(fā)展地區(qū)，需要采取不同的組織結(jié)構和管理模式； 2級地區(qū)公司距離區(qū)域核心地區(qū)距離較遠，地區(qū)差異較大，按照項目部管理模式難度較大，需要配備較為完備和相對獨立的業(yè)務團隊 組織配置以業(yè)務操作型為主，項目拓展事務視階段不同由集團或區(qū)域核心地區(qū)相應部門具體負責執(zhí)行,2023/3/21,最后形成的卓越房地產(chǎn)集團標準管理組織結(jié)構,2級地區(qū)公司/項目部,業(yè)務配合關系,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,成本控制部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,客戶關系部,2023/3/21,當前，卓越應對現(xiàn)有組織架構進行適度調(diào)整，形成對地區(qū)公司的有效管控，同時為下階段發(fā)展培養(yǎng)能力,項目公司/項目部,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,工程造價部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,卓越,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部,技術管理部,工程造價部,資產(chǎn)管理部,總裁辦,2級地區(qū)公司,工程設計部,成本控制部,營銷部,行政綜合部,客戶關系部,客戶關系部,采購部,采購部,2023/3/21,待1級地區(qū)公司發(fā)展成熟，通過1級地區(qū)公司對2級地區(qū)公司形成業(yè)務上的管控,1級地區(qū)公司,項目發(fā)展部*,設計管理部,工程管理部,財務部,工程造價部,營銷部,客戶關系部,行政人事部,2級地區(qū)公司,工程技術部,成本控制部,營銷部,行政綜合部**,備注： *1級地區(qū)公司主管區(qū)域（包括2級地區(qū)公司所在地區(qū)）土地信息獲取、項目拓展職能統(tǒng)一由項目發(fā)展部履行； **2級地區(qū)公司行政綜合部行使項目報批報建職能,2023/3/21,現(xiàn)階段的組織結(jié)構調(diào)整的主要思路,組織結(jié)構調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展； 組織結(jié)構調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運作方式； 組織結(jié)構調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢，為其發(fā)展和完善打下基礎。,強化重點部門和弱項環(huán)節(jié)，解決發(fā)展過程中的阻礙和瓶頸； 形成部門之間的協(xié)調(diào)順暢和制衡機制； 解決職責缺失和專業(yè)人才不足的問題； 建立完善的資源平臺，為公司未來發(fā)展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司奠定基礎； 簡化公司的業(yè)務流程，提高工作效率。,調(diào)整原則,調(diào)整思路,2023/3/21,正略鈞策建議對當前卓越的組織架構進行如下調(diào)整,董事局,戰(zhàn)略發(fā)展部,財務資金部,營銷管理部,人力資源部,審計部*,技術管理部,工程造價部,總裁辦,集團總裁,副總裁,副總裁,人力資源總監(jiān),深圳卓越,武漢卓越,長沙卓越,重慶卓越,卓越物業(yè),卓越顧問,資產(chǎn)管理部,總裁助理,投資委員會,戰(zhàn)略管理委員會,說明： *集團公司的審計工作直接向董事長匯報， 下屬業(yè)務公司或地區(qū)分公司審計工作向總裁匯報 **分別由總裁或副總裁負責地區(qū)公司和下屬業(yè)務公司在集團層面的經(jīng)營決策管理，地區(qū)公司或業(yè)務公司總經(jīng)理直接向?qū)诳偛茫ǜ笨偛茫﹨R報，涉及重大決策事項由副總裁向總裁匯報，并最終對董事長負責,采購部,總預算師,總會計師,客戶關系部,**,2023/3/21,集團委員會組成及主要職責——戰(zhàn)略管理委員會,組成,主要職責,戰(zhàn)略管理委員會的組成成員是董事長、總裁、副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理、總裁辦主任、下屬公司總經(jīng)理,向董事長負責； 公司發(fā)展的戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略方案的審議； 公司新增業(yè)務的審議（新增項目、新增投資等）； 戰(zhàn)略計劃的制定審議以及戰(zhàn)略實施監(jiān)控； 公司重大經(jīng)營事件的審議； 其他重要事項；,2023/3/21,組成,主要職責,投資管理委員會的常設成員是總裁、副總裁，以及戰(zhàn)略發(fā)展部、資產(chǎn)管理部、財務部、營銷管理部相關負責人、法律秘書（列席） 待決策項目相關人員可以參與 根據(jù)集團的業(yè)務領域，選擇行業(yè)技術專家、市場專家法律專家作為投資委員會的臨時成員,向董事長負責； 分析處理開發(fā)項目的信息，通過各種途徑取得開發(fā)項目并選擇發(fā)起合作機會； 提起開發(fā)項目立項、評估，分析開發(fā)項目的可行性； 向董事會提交開發(fā)項目決策建議，組織開發(fā)項目談判，擬定開發(fā)項目各種合同及相關文件； 跟蹤、分析開發(fā)項目合同執(zhí)行情況； 處理與合作單位投資關系等,集團委員會組成及主要職責——投資委員會,集團部門職責——戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略研究,區(qū)域和土地拓展研究,投資論證和可研分析,土地獲取,負責競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究 制定可持續(xù)發(fā)展的公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調(diào)整,擬定公司的土地儲備和土地開發(fā)計劃，提供決策支持 綜合分析各區(qū)域土地信息和機會做出判斷，為決策提供支持 發(fā)現(xiàn)市場機會，提供高層決策,負責房地產(chǎn)項目前期的勘察，論證項目投資的初步方案并向公司提交項目投資收益研究報告 負責組織外協(xié)單位進行投資分析和可研報告工作，并負責預審相關報告 協(xié)助董事會和公司進行投資論證工作,參與土地的招牌掛和項目轉(zhuǎn)讓過程 配合公司高層領導執(zhí)行拿地過程 相關過程文檔準備和提交 協(xié)助做好土地征用和拆遷安置工作,2023/3/21,集團部門職責——資產(chǎn)管理部,資產(chǎn)管理部,商業(yè)地產(chǎn)研究,委托（招商）經(jīng)營,資產(chǎn)管理,收集與商業(yè)地產(chǎn)項目相關的市場信息，進行專項考察，形成專項考察報告；結(jié)合市場調(diào)研，分析和預測商業(yè)地產(chǎn)市場（客戶）需求及趨勢 對商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營需求、工程設備技術要求進行性價比等綜合分析研究,對公建經(jīng)營管理公司（準租戶）進行資料收集、調(diào)查、溝通、篩選，然后進行合作洽商，簽訂合作協(xié)議。 聘請外部專業(yè)代理公司配合管理招商,對開發(fā)余留及被委托經(jīng)營使用的持有物業(yè)資產(chǎn)進行巡檢、評價、維護保養(yǎng)審查，對實物資產(chǎn)建立臺帳，定期進行資產(chǎn)盤點做到帳物相符，對經(jīng)營狀況實施跟蹤監(jiān)控，并進行綜合評價分析，制定適當處置方案。 對商業(yè)項目的使用功能進行跟蹤與評價。,2023/3/21,集團部門職責——技術管理部,技術管理部,產(chǎn)品研發(fā),規(guī)劃設計管理,工程管理,編制設計總控計劃 概念設計甑選設計單位、合同談判、組織評審和確定方案 方案設計組織評審和確定方案 景觀設計的組織評審和確定方案 樣板房設計評審 二次設計的監(jiān)督檢查 重大功能變化及重大設計變更處理,積累公司項目設計和工程施工案例成果，建立項目開發(fā)案例數(shù)據(jù)庫 根據(jù)營銷策劃部的市場信息研究客戶需求，進行產(chǎn)品創(chuàng)新 根據(jù)開發(fā)需求，確定重要技術專題并完成相應的調(diào)研報告 負責組織對項目部的共性問題、專項難點技術、重大技術問題進行研究 負責公司專家組的組織管理工作，圍繞公司開發(fā)項目提供各種技術支持、政策咨詢、專家研討、專家技術調(diào)研、考察等活動,區(qū)域公司施工準備的備案 參與工程招標的的評審定標 區(qū)域公司工程施工的過程的監(jiān)督檢查 參與公司未來ISO9000的質(zhì)量管理、負責公司工程技術管理規(guī)章制度的制定和匯編,2023/3/21,集團部門職責——采購部,采購部,組織采購,招標采購制度和程序管理,建立并持續(xù)完善集團采購供方數(shù)據(jù)庫 負責招投標制度的制定以及執(zhí)行監(jiān)督 按照公司程序，對于設計院、工程承包商和大宗材料設備的采購，組織成立公司招標小組的開標、評標、定標工作 協(xié)助招標小組對招標文件審查指導，對采購招標運作環(huán)節(jié)、流程進行監(jiān)督,負責限額以上相關外協(xié)單位的統(tǒng)一采購工作，并審核和監(jiān)控區(qū)域公司的招標采購工作 負責組織相應的部門進行廠商的招投標資質(zhì)審查和考察工作，詢價和負責規(guī)定限額以上工程主要材料和設備的價格限定工作 配合招標小組完成相應服務和材料設備的采購 按照公司程序，依據(jù)項目進度參加工程、材料設備的招投標考察工作,完善合格供方數(shù)據(jù)庫,建立并完善合格供方數(shù)據(jù)庫，以有效提高采購進度，降低成本，保證質(zhì)量,2023/3