【文章內(nèi)容簡介】 ? 提案件數(shù)提高 20％，經(jīng)濟(jì)效益提高 15％? 直通率由 80%提升到 85％50A汽車零件廠年度內(nèi)外部環(huán)境分析與 SWOT分析及導(dǎo)出年度的發(fā)展方向及改進(jìn)重點(diǎn)（范例）內(nèi)部環(huán)境與優(yōu)勢（ S）分析 ISO9000之落實(shí)已有很高之共識(shí) QCC活動(dòng)表現(xiàn)優(yōu)異 Auto－ CAD內(nèi)部環(huán)境與弱勢（ W）分析，觀念老舊，不易推行教育訓(xùn)練、福利及獎(jiǎng)金已逐漸有抗?fàn)幹嘞竽甓瘸晒Φ陌l(fā)展方向 年度改善的重點(diǎn)方向 QS9000之驗(yàn)證、生產(chǎn)合理化 51外部環(huán)境與機(jī)會(huì)（ O）分析，造成汽車廠自日進(jìn)口之零件成本上場中外部環(huán)境與威脅（ T）分析內(nèi)設(shè)廠52A汽車零件廠之年度方針（范例）年度成功的發(fā)展方向年度改善的重點(diǎn)方向力市場QS9000驗(yàn)登、生產(chǎn)合理化性品質(zhì)教育訓(xùn)練之問題年度目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值全面性教育訓(xùn)練理化，半自動(dòng)化 6σ品質(zhì)活動(dòng)立升投資設(shè)廠每人至少 20小時(shí)高 10％200ppm增家 5件備中長期方針展開到年度方針 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作育準(zhǔn)備 53去年及今年之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)，產(chǎn)量之實(shí)績未達(dá)到目標(biāo)，素質(zhì)不高，生產(chǎn)績效之提升與自動(dòng)化之推動(dòng)上未能達(dá)成目標(biāo)年度方針練、半自動(dòng)化之規(guī)劃與設(shè)置 QS9000執(zhí)行方策工美每人至少 6小時(shí) 15小時(shí)之 6σ品質(zhì)教育訓(xùn)練 RD部門新技術(shù)之訓(xùn)練 5S運(yùn)動(dòng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場改善 6σ品質(zhì)推行委員會(huì) 6σ品質(zhì)活動(dòng)之培訓(xùn)工作QS9000品質(zhì)系統(tǒng)之建立 Auto－ CAD之運(yùn)用程式之制作求技術(shù)合作對(duì)象 RD專業(yè)人員推動(dòng)委員會(huì)察，收集資訊，完成評(píng)估報(bào)告內(nèi)汽車業(yè)者到大陸投資經(jīng)驗(yàn) 54十一、策略、方策之制定（一）制定方策之原則 方策就是要達(dá)成公司或部門年度目標(biāo)的策略或方法，因此所制定之方策在制定時(shí)一定詳加預(yù)估是否能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行一定會(huì)運(yùn)用到公司的資源，因此所采行的方策不但要能達(dá)成公司或部門的年度目標(biāo)，而且所使用之資源要最少，所花費(fèi)的成本要最低才行。 首先，中長期方案應(yīng)與年度方策相配合；以及各處及各部門所采取的方策，應(yīng)該跟上級(jí)所采行之方策相配合。讓上下的方策緊密結(jié)合在一起。 55 由于方策必須藉由全體員工去執(zhí)行才能順利進(jìn)行而達(dá)成公司或部門的目標(biāo)。因此在方策擬定時(shí)要考慮到全員參與才行。 方策制定之后需要確實(shí)有效去執(zhí)行。因此，在所采行的方策要考慮到如何去管理的問題。所以，必須同時(shí)決定績效衡量的項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)以及方策執(zhí)行時(shí)的管理項(xiàng)目，然后在執(zhí)行過程中嚴(yán)加控制方能有效的去執(zhí)行。 方策的執(zhí)行會(huì)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響；因此，在制定之初，應(yīng)預(yù)測內(nèi)外部環(huán)境的可能變化以及變動(dòng)趨勢。而且，要有應(yīng)付環(huán)境變化的對(duì)策與彈性，隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正。 56 由于年度目標(biāo)需要跟中長期目標(biāo)相結(jié)合，因此年度方策需要具備持續(xù)性，能以與中長期目標(biāo)相結(jié)合。 所執(zhí)行的方策如果受內(nèi)外部環(huán)境改變的影響而無法順利進(jìn)行時(shí)，則需對(duì)這些方策詳加檢討。除了檢討執(zhí)行進(jìn)度落后的重要原因之外，還要將他們列入本年度的方策中，且加足全力、加速的推行。 方策的執(zhí)行就是要去達(dá)成公司或部門的當(dāng)年度目標(biāo) ，而且要能有效的執(zhí)行花費(fèi)最少的資源與最佳的成本。因此方策在執(zhí)行期間，能夠加以評(píng)估 。 在制定方策時(shí)，要考慮到具體可行，能夠加以衡量、評(píng)估的做法。因此使用的語言要很具體、明確；避免使用抽象或程度上不易區(qū)分的用語及字句。 57十二、 方針展開（一） 方針展開之程序中長期目標(biāo)，策略 年度實(shí)績與問題點(diǎn)年度方針總經(jīng)理對(duì)部門之期許目標(biāo)What ：要做什么？How much：目標(biāo)值？方策How：如何完成？How much：衡量指標(biāo)？指標(biāo)項(xiàng)目匯整部門經(jīng)理對(duì)單位之期許方策行動(dòng)What ：要做什么？Action：執(zhí)行計(jì)劃How much：貢獻(xiàn)值？1 234 45658（檢討階段）每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績每月公司經(jīng)營月報(bào)會(huì)（每月 5日前）（每月 10日前）責(zé)任者及產(chǎn)生報(bào)表經(jīng)營方針設(shè)定表年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄經(jīng)營方針目標(biāo)表部門方針展開表目標(biāo)項(xiàng)目分解表（公司年度工作計(jì)劃表）單位年度方針目標(biāo)展開表及實(shí)施計(jì)劃表方針日常實(shí)績管理表方針（日常）實(shí)施月報(bào)表759（二）方針的展開公司的年度方針就是總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去完成。必須藉助公司的全體員工。因此有必要把方針往下展開到部，再展開到各部門。范例： B公司的年度方針如下目標(biāo) 20件 /年 ％以下 30億，總營業(yè)額為 100億方策 RD之專業(yè)人員，引進(jìn) Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力 QFD之應(yīng)用，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化，并尋找合作伙伴，以及銷售人員的行銷能力60B公司總經(jīng)理年度方針之展開（范例）方針：強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場目標(biāo) 營業(yè)處研發(fā)處企劃處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值數(shù)20件 /年○ 10 ○ ○ ○ ○ ％以下○ ％％○總營業(yè)額30億 30 ○ ○ ○ ○ ○100億 100 ○ ○ ○ ○ ○61方策 責(zé)任區(qū)分 RD主專業(yè)人員，引進(jìn)Auto－ CAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力QFD之應(yīng)用◎ ◎◎◎○ ◎○○○○○○，全力推動(dòng)作業(yè)改善、制程改善，并進(jìn)行制程品管之電腦化○○○○◎◎◎◎○◎，并尋找合作伙伴，以及銷售人員而定行銷能力。◎◎○ ◎ ○◎○○○○○◎注：，很明顯的在主要擔(dān)當(dāng)?shù)牟块T列有明確的年度目標(biāo)， 而打圈者是協(xié)助的部門，主要負(fù)責(zé)的部門是以雙圈表示，協(xié)助部門以單圈表示。 62（三）方針的展開一般形式 1總經(jīng)理（ General Manager） 方針目標(biāo) （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）目標(biāo) （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）目標(biāo) （ Objective）方策（ Strategy）績效衡量（ Measure）處長或事業(yè)部經(jīng)理（ Divisional Manager） 方針部門經(jīng)理(Departmental or Functional Manager）方針 63（四）方針的展開一般形式 2 以上階層主管的方策做為下階層主管的目標(biāo)。 方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行。為了確保下階層的部門會(huì)渠執(zhí)行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)交給下階層部門的執(zhí)行方策?？偨?jīng)理方針 處長方針（事業(yè)部經(jīng)理） 經(jīng)理方針 課長方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策 64某公司的制造部部長有一方針如下（范例）目標(biāo) 方策提高生產(chǎn)量 10％、成品的不良率為了確保制造部部長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，制造部部長之下的生產(chǎn)部門課長、品質(zhì)部門課長、生管部門課長就分別以課長方針中的各個(gè)方策做為課長方針。其所展開之方針列表如下：65部門別 方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課 提高生產(chǎn)效率 10％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善品管課 改善再制品、成品不良率 50％ QCC活動(dòng)生管課 停工待料次數(shù)降到 0從上表明顯的可看出制造部部長方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門課長的目標(biāo) 66（五）目標(biāo)與方策各自展開型 3 此種展開方式就是上階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策，兒下階層主管還要由本身的目標(biāo)交出執(zhí)行的方策?？偨?jīng)理方針 部長方針 課長方針目標(biāo)方策目標(biāo)方策目標(biāo)方策“目標(biāo)與方策各自展開型 ”之方針展開方式 67某公司的制造部部長的方針如下（范例）目標(biāo) 方策 10％ 50％ 20％、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績效我們把制造部部長的方針往下展開到生產(chǎn)、品管及生管個(gè)部門的課長，各有關(guān)部門課長之方針：68部門別方針目標(biāo) 方策生產(chǎn)課高 10％縮短 30％ 5S運(yùn)動(dòng)、制程改善及生產(chǎn)合理化，設(shè)計(jì)及安裝半自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備 ，降低生產(chǎn)批量品管課產(chǎn)品品質(zhì)改善 50% QCC活動(dòng)生管課縮短交期 20％，做好生產(chǎn)排程69目標(biāo)體系圖實(shí)例【 *】【 *】總經(jīng)理 甲、生產(chǎn)部 A廠長 A車間主任降低成本或費(fèi)用6%(節(jié)省 3E）成本 5％節(jié)省 ）乙、業(yè)務(wù)部費(fèi)用 1％（節(jié)省 ）丙、行政部費(fèi)用 11降低可控制制造費(fèi)用 1E12降低直接原料 B廠長13降低可控制制造費(fèi)用14節(jié)省直