【文章內(nèi)容簡介】 任務小組 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v 鼓勵專業(yè)化部門內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模效應v 促進更深層次技能提高v 促進組織實現(xiàn)職能目標v 最高領導層有更大的經(jīng)營控制權基于職能模式設計的萬博公司組織結構可以帶來專業(yè)化部門內(nèi)的規(guī)模效應但同時會帶來缺少橫向協(xié)調(diào)、對市場環(huán)境變化反應較慢等負面影響v 導致對快速變化的市場環(huán)境反應較慢v 可能引起高層決策堆積v 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，資源不能迅速組合v 缺少激勵，不利于創(chuàng)新v 對組織目標的認識有限v 高級管理人員疲于應付經(jīng)營問題，可能會忽視戰(zhàn)略問題負面影響v 設立協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)各職能部門的關系v 職能部內(nèi)部成立任務小組，適當下放權力v 推行目標管理改進方法董事 會 總 裁經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會培訓組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務組人事部行政部財務部市場部研發(fā)部實施部萬博在線公司MWEB公司正面影響 副總經(jīng)理 總裁辦 總經(jīng)理辦公會 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博中度的不確定性追求外部效益，適應性和顧客滿意非例行，部門間有較高的相互依存度產(chǎn)品種類較多的大公司以產(chǎn)品線為中心基于成本和效益的利潤中心產(chǎn)品經(jīng)理環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經(jīng)營目標計劃和預算正式權力總 裁 電子出版部 辦公自化部研發(fā) 財務 制造 研發(fā) 財務 制造事業(yè)部式的組織結構適用于追求滿足顧客需求和適應環(huán)境變化的公司 實業(yè)部研發(fā) 財務 制造例： Infotech公司組織結構 適用條件運作方式 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博 培訓事業(yè)部講員管理部研發(fā)部 教學支持部市場部人事部行政部財務部 總 經(jīng) 理 總裁辦經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司基于事業(yè)部模式設計的萬博組織結構可以很好地實現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應用受到公司目前人員等資源的限制副總 董事會 信息服務事業(yè)部研發(fā)部維護部市場部 外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程 部市場部負面效果：1 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模效應2 導致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3 失去了深度競爭和技術專門化4 業(yè)務間的整合變得困難5 重復設置造成一定程度的資源浪費正面效果：1 能很好適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化2 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客滿意3 跨職能的高度協(xié)高4 便于衡量各部門經(jīng)營業(yè)績改進方法：1 建立管理信息系統(tǒng)， 增強橫向溝通2 靈活采用任務組形式由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設立財務部，但獨立核算 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣式的組織結構適用于追求產(chǎn)品創(chuàng)新和技術質(zhì)量雙重重點的公司例：某商學院組織結構 學院教務長管理系主任 市場系主任 財務系主任 會計系主任本科生項目經(jīng)理MBA項目經(jīng)理研究生項目經(jīng)理高度不確定性雙重重點 —— 產(chǎn)品創(chuàng)新和技術質(zhì)量非例行，較高的職能間相互依存度中等，少量產(chǎn)品線同等地強調(diào)服務和職能雙重系統(tǒng) —— 職能和產(chǎn)品線職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目標技術規(guī)模經(jīng)營目標計劃和預算正式權力適用條件運作方式…...財務學教授（受雙重領導的雇員）…...…... 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博 市場部 人力資源部行政部財務部 總 經(jīng) 理 副總經(jīng)營委員會 戰(zhàn)略委員會 總經(jīng)理辦公會萬博在線公司MWEB公司副總 董事會 研發(fā)部 工程部 項目經(jīng)理 A 項目經(jīng)理 B 項目經(jīng)理 C總裁辦基于矩陣模式設計的萬博組織結構能更好地促進橫向協(xié)作和公司有限資源的共享負面效果：1 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2 意味著員工需要良好的人際關系、技能和全面的培訓3 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡6 決策緩慢7 責權不明確正面效果：1 能滿足萬博復雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2 以產(chǎn)品為導向，實現(xiàn)人力資源的彈性共享3 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革4 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博v運作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項目v產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項目組同時變更v強項目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門特點 ：u 產(chǎn)品經(jīng)理負責生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心u盈虧責任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家u產(chǎn)品經(jīng)理有權經(jīng)營新項目和調(diào)整項目的計劃，但需要工作委員會提交項目計劃和預算報告，經(jīng)批準后付諸實施u生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計劃不相吻合，需向生產(chǎn)委員會匯報、解釋效果：u員工獲得極大激勵，激發(fā)了創(chuàng)造性u極大增強了 DEC對市場變化的適應性和快速反應性u1966年，銷售收入 ， 1970銷售收入 ，利潤 u權力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中u職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權力沖突uDEC處在 “奇妙的被控制的混亂 ”中人力資源經(jīng)理董事會市場經(jīng)理 銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總 裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 B財務經(jīng)理生產(chǎn)委員會工作委員會項目式管理實例（ DEC公司）變形的項目式組織 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品策劃人員產(chǎn)品單位經(jīng)理效果u激發(fā)創(chuàng)造性u提高工作效率u創(chuàng)造滿意的工作氛圍u沒有形成官僚作風u人員流動性減少 用 戶 培 訓 人 員客戶支持專家u 在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以 “特性小組 ”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓專家作為產(chǎn)品小組的成員進行工作?？蛻糁С秩藛T與單個產(chǎn)品單位密切合作u 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。u 產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級職能經(jīng)理作出主要技術決策，在單位預算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項目進度表、產(chǎn)品階段性目標和產(chǎn)品上市的決策u 由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓新雇員 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項目管理模式項目組成員受到雙重領導，項目經(jīng)理負責成員的工作安排，職能經(jīng)理負責所屬成員薪酬管理及個人發(fā)展。項目成員向項目經(jīng)理負責，職能部門負責成員的培訓并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式 項目管理模式差別?　項目管理將權力下放到第一線，責、權利高度統(tǒng)一，可以調(diào)動萬博員工的積極性，提高服務質(zhì)量，更好地滿足客戶需求?　典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博優(yōu) 勢u 對項目成員形成有效激勵，提高其主動性u 以項目完成為目標，以業(yè)務流程為中心，鼓勵創(chuàng)新u 使組織在項目組內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率u 項目責、權、利明確，實現(xiàn)自我管理u 項目組直接面向客戶，向客戶負責，提高顧客滿意度u 提高員工內(nèi)部流動性，引入內(nèi)部競爭u 有利于公司最高層對公司運營進行有效管理u 多個項目存在資源配置的重復，造成成本低效u 資源分配到項目組，造成公司資源分散u 導致公司和項目組在權限上產(chǎn)生沖突u 存在過多管理費用的可能性u 員工自我定位可能出現(xiàn)混亂u 項目組之間的橫向溝通較少u 導致公司內(nèi)部競爭加劇，增加員工不安全感u 有可能產(chǎn)生謀私現(xiàn)象u 不利于經(jīng)驗積累和知識關管理解決方法：1 項目組和職能部門權責劃分制度化2 建立一個弱平臺，協(xié)調(diào)項目組關系3 提倡非正式交流劣 勢項目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動業(yè)務快速增長 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博識別需求 提出解決方案 執(zhí)行項目 結束項目u市場部、資深項目經(jīng)理、公司高層通過主動和被動方式識別業(yè)務機會u定義需求性質(zhì)：培訓、外包、信息服務等u準備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準備工作u制訂需求建議書，提交給客戶u項目經(jīng)理提交申請書：項目工作范圍、成本、時間表、工作目標u客戶評估u鑒定合同u合同提交及批準，申請相應資源，組建項目組u項目經(jīng)理制訂更詳細地進度計劃表、預算、項目目標u執(zhí)行項目計劃；按計劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當調(diào)整u財務部負責成本預算監(jiān)督，總裁辦負責進度監(jiān)督u項目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報u提交內(nèi)部的項目后評估u市場部收集客戶反饋信息u項目經(jīng)理確?？蛻魬犊铐検盏絬項目經(jīng)理提交項目完成報告，備案，建立 KM管理庫項目運作模式保障項目有序進行需求建議書的提交 合同簽定 項目目標完成項目組由項目經(jīng)理向?qū)I(yè)部門提出人員組成，項目結束后，人員回到原部門階段完成標志 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（一）項目經(jīng)理的職責計 劃組 織控 制高度明確項目目標，就該目標與客戶取得一致，并與項目團隊進行溝通，達成共識，同時建立項目管理信息系統(tǒng)為進行工作獲取合適的資源分配職責，營造工作環(huán)境設計項目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實際工作進程并加以比較和調(diào)整項目經(jīng)理的技能u 領導能力：參與和顧問式領導方式和有效激勵u 人員開發(fā)能力：對工作人員訓練培養(yǎng)，鼓勵創(chuàng)新u 人際交往能力：與成員建立良好的關系u 解決問題的能力；解決影響項目目標完成的問題u 處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感u 應變能力：處理和控制變化 遠卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關鍵（二）項目經(jīng)理的權力 項目經(jīng)理的任命u 項目經(jīng)理分為資深項目經(jīng)理和臨時項目經(jīng)理。資深項目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會確定資格，臨時項目經(jīng)理由總經(jīng)理批準u 常設培訓中的小項目及主機托管、專線服務維護由資深項目經(jīng)理承擔u 公司高層爭取的項目由總經(jīng)理決定項目經(jīng)理人選（一般從資深項目經(jīng)理中選出）u 其它項目可由項目聯(lián)系人擔任臨時項目經(jīng)理或交給他人擔任項目經(jīng)理u 有自主建立項目組的權力，甚至可以在總經(jīng)理的同意后從外部招聘有突出能力