怎樣培養(yǎng)執(zhí)行力(2)(編輯修改稿)
2025-03-19 19:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。 此時，我們應(yīng)該果斷地采取這樣的對策： 第一，充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。 有些時候，本來應(yīng)該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。 比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 六是解決缺少科學的監(jiān)督考核機制問題 這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。 前者是只要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責，或者同時有太多的人負責。 后者是監(jiān)督或考核機制不合理。 大家看一看：監(jiān)督和考核機制不合理將會出現(xiàn)什么樣的問題？ 1997年，美國安然公司為了保證員工不斷進步，采用了一套績效評估程序：對 同層次 的員工進行橫向比較，按績效將員工分為5個等級，這些級別將決定員工的獎金和命運。但是，事與愿違，這套系統(tǒng)實際上形成了 個體重于團隊 的企業(yè)文化。 有位老員工說：原因很簡單，如果我和某人是競爭對手的話，我為什么要去幫他呢？到后來，這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉(zhuǎn)化為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的員工，公司的衰敗也就不可避免了。 七是解決培訓中的浪費問題 現(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強企業(yè)凝聚力的重視，也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓，人為地減少了培訓中的步驟。 培訓的四大步驟必須是：講解、示范、演練、鞏固。 大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，然后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結(jié)束。 另一種情況是：有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐， 為什么？缺少刺激。 舉個例子，如果我們培訓業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報表等等，可能實行不了一段時間就開始流于形式了 。 但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。 比如：公司明確表示職位空缺時都會首先從公司內(nèi)部進行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，
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