【文章內容簡介】 為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內部提拔的優(yōu)越性越大。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。內部提拔可以降低對權力有特殊偏好的員工的激勵成本。因為內部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權力。對于那些對權力比金錢更敏感的人而言，內部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。內部晉升的缺點內部提拔一般根據的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。內部提拔受工作性質的制約。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經理。所以，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行。內部晉升的缺點內部提拔容易加劇企業(yè)內部的權力斗爭。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。內部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應，使高能力的人有積極性跳槽。在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學教授、會計師、工程師等。第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內外人才的需求之后，首先要根據企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎員工招聘與甄選的主要內容z員工招聘z招聘過程z人才甄選z預測指標的有效性z雇傭標準的建立z人才甄選的策略模式 員工能力與工作要求交換 互動工作報酬與員工激勵企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè)競爭能力）員工工作滿足（成就感、認同感）工作與員工的互動關系招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略 篩選 評估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓預測兩者是否能夠合作和有效配合 ？為保證 “空降部隊 ”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設定的重點。確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據此可以確定資料收集的內容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 收集背景資料。對企業(yè)所處產業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結構、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關系。 選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉換為工作規(guī)范，強調從事該項工作應具備的能力和技術。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關系甄選模式工作分析：深入了解工作內容的每一個細目。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。有了工作衡量所產生的標準和尺度，對各項工作內涵就有了較深刻的了解。依據工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應的標準，員工應具備何種資格條件。根據資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。甄選模式圖解經驗效度認定過程同時效度測定的特點評估標準和預測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得。 優(yōu)點 ：方便、迅速。 缺點： 現(xiàn)有員工和應征者存在差異，預測指標的衡量就可能 有偏差。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小，優(yōu)秀的晉升到較高位， 差的或未錄取，或被解雇。而應征者差異較大。 同時效度測定預測效度的特點預測指標的分數(shù)是從應征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。然后企業(yè)根據其他選拔標準錄取應征者。預測效度測定預測指標和績效標準的關系 有了預測指標和績效標準的分數(shù)后，接下來就是測定兩者之間的關系。主要包括關系的強度。下圖表示三種不同的強度關系，每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數(shù)。甲圖表示不存在關系；乙圖表示雖有關系，但不密切；丙圖表示關系密切、顯著。只要關系越密切，預測的信度和效度就越高。關系的強度（ 1）關系的強度（ 2）關系的強度（ 3） 預測指標的有效性 一個預測指標的有效性，是指采用這個指標所能提高員工效率的程度。例如，如果一項工作中有 60%是有效率的、合格的，目前采用這項預測指標，其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的 60%，增加越多，則表示這項指標越有效。此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本，即必須衡量效益和成本。有三項主要因素影響成本 /效益的比率，分別是：效度系數(shù)、甄選比率（ Selection Ratio）和基本比率 ( Base Rate)。1效度系數(shù)效度系數(shù)是預測指標和評估標準的相關系數(shù)。效度越高，預測指標的預測結果越準確，所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應征人數(shù)的比值。該數(shù)字可從 0到 1。當比值為 0時 , 表示所有應征者都未錄取；當比值為 1時，表示應征者都被錄取。如果預測指標是有效的，甄選比率越低，該指標也就越能發(fā)揮甄選預測的作用。3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從 0到 1。如果企業(yè)在培訓上較成功， 90%的員工都是有效率的，在這種情況下，預測指標就很難提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進，通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿意的績效。甲 基本比率 = 30%乙 基本比率 = 50%丙 基本比率 = 80%甄選錯誤錄取標準與成本極小化 從招聘、甄選到安置新進員工都有成本的問題，這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低。一般來講，當提高錄取標準時，招聘、甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高，但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低。所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 。錄取標準與總成本的關系人才甄選的策略模式招聘的整體性失誤經驗陷阱教育程度陷阱聘請 “同類 ”陷阱內部人員介紹陷阱面談人員易犯的通病不了解應聘人員未來在組織的工作。聘用人員在組織急需人才時的壓力。光環(huán)效應和對比效應形體語言的影響重視負面資料，過早下判斷由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上， A公司派出了以人力資源部門經理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業(yè)務部門的主管。 為防止 “武大郎開店 ”和 “任人唯親 ”，到底由誰來組織招聘最合適？在招聘中需要運用以下原則 ：利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關系。崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。第七講： 績效評估績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能