【文章內(nèi)容簡介】 為自己有被提拔的可能，才加倍努力工作；此外，他被提拔，也為公司內(nèi)其他員工樹立了先例，激勵基層員工努力工作。員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。因為觀察是否有人被提拔要比觀察每個員工的業(yè)績要容易得多，企業(yè)兌現(xiàn)承諾的積極性比兌現(xiàn)業(yè)績工資大得多。內(nèi)部提拔可以降低對權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵成本。因為內(nèi)部提拔不僅是工資的提高，同時也意味著擁有更大的權(quán)力。對于那些對權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。內(nèi)部晉升的缺點內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。而且除了第一名和其他人有區(qū)別，第二名、第三名等，和其他人都沒有區(qū)別。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。內(nèi)部提拔受工作性質(zhì)的制約。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理。所以，內(nèi)部提拔只能在工作性質(zhì)對員工能力要求類似的崗位之間進行。內(nèi)部晉升的缺點內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。內(nèi)部提拔具有向外部市場傳遞人才信息的效應(yīng)，使高能力的人有積極性跳槽。在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。例如，大學(xué)教授、會計師、工程師等。第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)員工招聘與甄選的主要內(nèi)容z員工招聘z招聘過程z人才甄選z預(yù)測指標的有效性z雇傭標準的建立z人才甄選的策略模式 員工能力與工作要求交換 互動工作報酬與員工激勵企業(yè)策略和文化企業(yè)的滿意（表現(xiàn)、企業(yè)競爭能力）員工工作滿足（成就感、認同感）工作與員工的互動關(guān)系招聘過程招聘規(guī)劃招聘策略 篩選 評估招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否能夠合作和有效配合 ？為保證 “空降部隊 ”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點。確定工作分析的目標。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 收集背景資料。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 選擇具有代表性的工作進行分析。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。 確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應(yīng)試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系甄選模式工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個細目。 工作衡量：認定每個工作項目或整體工作的衡量標準。有了工作衡量所產(chǎn)生的標準和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。依據(jù)工作衡量的標準和尺度，推定要達到相應(yīng)的標準，員工應(yīng)具備何種資格條件。根據(jù)資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。甄選模式圖解經(jīng)驗效度認定過程同時效度測定的特點評估標準和預(yù)測指標均同時從現(xiàn)有員工的資料和工作上取得。 優(yōu)點 ：方便、迅速。 缺點： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異，預(yù)測指標的衡量就可能 有偏差。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小，優(yōu)秀的晉升到較高位， 差的或未錄取，或被解雇。而應(yīng)征者差異較大。 同時效度測定預(yù)測效度的特點預(yù)測指標的分數(shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。然后企業(yè)根據(jù)其他選拔標準錄取應(yīng)征者。預(yù)測效度測定預(yù)測指標和績效標準的關(guān)系 有了預(yù)測指標和績效標準的分數(shù)后，接下來就是測定兩者之間的關(guān)系。主要包括關(guān)系的強度。下圖表示三種不同的強度關(guān)系，每個圖中的星號表示每一個預(yù)測指標和評估標準的分數(shù)。甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系，但不密切；丙圖表示關(guān)系密切、顯著。只要關(guān)系越密切，預(yù)測的信度和效度就越高。關(guān)系的強度（ 1）關(guān)系的強度（ 2）關(guān)系的強度（ 3） 預(yù)測指標的有效性 一個預(yù)測指標的有效性，是指采用這個指標所能提高員工效率的程度。例如，如果一項工作中有 60%是有效率的、合格的，目前采用這項預(yù)測指標，其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的 60%，增加越多，則表示這項指標越有效。此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本，即必須衡量效益和成本。有三項主要因素影響成本 /效益的比率，分別是：效度系數(shù)、甄選比率（ Selection Ratio）和基本比率 ( Base Rate)。1效度系數(shù)效度系數(shù)是預(yù)測指標和評估標準的相關(guān)系數(shù)。效度越高，預(yù)測指標的預(yù)測結(jié)果越準確，所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn)。2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值。該數(shù)字可從 0到 1。當比值為 0時 , 表示所有應(yīng)征者都未錄??；當比值為 1時，表示應(yīng)征者都被錄取。如果預(yù)測指標是有效的，甄選比率越低，該指標也就越能發(fā)揮甄選預(yù)測的作用。3基本比率基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率，其比值也是從 0到 1。如果企業(yè)在培訓(xùn)上較成功， 90%的員工都是有效率的，在這種情況下，預(yù)測指標就很難提高原有的比率。反之，如果基本比率偏低，則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進，通過有效的預(yù)測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工，在工作上有滿意的績效。甲 基本比率 = 30%乙 基本比率 = 50%丙 基本比率 = 80%甄選錯誤錄取標準與成本極小化 從招聘、甄選到安置新進員工都有成本的問題，這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低。一般來講，當提高錄取標準時，招聘、甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高，但培訓(xùn)成本和積極甄選錯誤的損失相對降低。所以確定一個錄取標準應(yīng)以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 。錄取標準與總成本的關(guān)系人才甄選的策略模式招聘的整體性失誤經(jīng)驗陷阱教育程度陷阱聘請 “同類 ”陷阱內(nèi)部人員介紹陷阱面談人員易犯的通病不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。聘用人員在組織急需人才時的壓力。光環(huán)效應(yīng)和對比效應(yīng)形體語言的影響重視負面資料，過早下判斷由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上， A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業(yè)務(wù)部門的主管。 為防止 “武大郎開店 ”和 “任人唯親 ”，到底由誰來組織招聘最合適？在招聘中需要運用以下原則 ：利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。第七講： 績效評估績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能