【文章內(nèi)容簡介】 應(yīng)商的議價能力 : ?1） 供應(yīng)方由少數(shù)幾家企業(yè)支配 ， 而且集中度比其買方高 。 ?2） 供應(yīng)商沒有替代品的競爭威脅 ， 其產(chǎn)品具有差別優(yōu)勢 。 ?3） 買方不是供應(yīng)商的重要買主 。 ? 4）供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)中重要的投入或關(guān)鍵的原料。例如，航空飛行員具有很強的議價能力。又如， IBM公司對計算機租賃公司具有強大的議價能力，這是由于 IBM公司身為主機供應(yīng)商獨一無二的地位，同時它親自參與計算機租賃業(yè)。 ?（ 三 ） 競爭優(yōu)勢分析 ? 為了分析競爭優(yōu)勢的來源，有必要檢查企業(yè)所實施的全部活動以及多項活動之間的相互聯(lián)系，這些活動的每一項都對企業(yè)的成本發(fā)生和經(jīng)營差異化創(chuàng)造基礎(chǔ)。如果企業(yè)能保持成本優(yōu)勢和差異化，則有助于建立持久的競爭優(yōu)勢。 ? 成本優(yōu)勢創(chuàng)造利潤優(yōu)勢 ? 如果一個企業(yè)實施的所有價值活動的累計成本低于其競爭對手的成本，那么它具有成本優(yōu)勢。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略價值在于其持續(xù)性。若是企業(yè)的成本優(yōu)勢的來源是競爭對手難以模仿的，那么成本優(yōu)勢的持續(xù)性就顯示出來了。如果企業(yè)向客戶提供一個可以被接受的價值水平，那么它的成本優(yōu)勢又不會被售價低于競爭對手的需要所抵消，那么成本優(yōu)勢將產(chǎn)生超額利潤。 ?達到成本領(lǐng)先的方法包括規(guī)模經(jīng)濟 、 改進經(jīng)濟 、 高效生產(chǎn) 、 簡單設(shè)計 、 低投入成本及有效組織 。 成本領(lǐng)先企業(yè)在相同售價下 ， 可獲取超額利潤 ， 在價格競爭中 ， 迫使競爭對手削減價格收益率或者退出該行業(yè) 。 ?成功企業(yè)的成本優(yōu)勢通常來自價值鏈的多種活動，在這些活動中，有兩條途徑有助于企業(yè)獲取成本優(yōu)勢 :其一是控制成本驅(qū)動因素。企業(yè)一旦判明在總成本中占很大比例的價值活動的成本驅(qū)動因素，就可以比其競爭對手更好地控制這些因素。其二是重組價值鏈。企業(yè)可采用與眾不同且更為有效的方法設(shè)計、生產(chǎn)、批發(fā)或銷售產(chǎn)品。比長虹在彩電營銷初期，采用與大型家電批發(fā)營銷商聯(lián)合，打入全國大中城市彩電市場，而不是建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)合化工公司 (Allied Chemical)同丘奇杜威公司 (Church Dwight)達成協(xié)議，相互交換不同地點生產(chǎn)的相同材料以節(jié)省運輸成本。 ?企業(yè)是否具有成本優(yōu)勢 ， 可以對以下各種經(jīng)營抉擇提出問題并作出相應(yīng)分析 : ? 主要成本驅(qū)動因素是什么 ， 如何控制 ？ ? 能否通過兼并 /生產(chǎn)線延伸 /市場擴張來降低成本 ？ ? 可否獲取競爭對手的技術(shù)訣竅和外購性投入方向的信息 ？ ? 企業(yè)如何確立淡旺季的銷售策略 ? ? 如何與供應(yīng)商與銷售商緊密合作 ， 以提高協(xié)調(diào)性 ? ? 本企業(yè)有什么競爭優(yōu)勢 ,如何揚長避短 ？ ? 是否運用采購政策降低成本 、 確保質(zhì)量 ? ? 是否充分利用經(jīng)濟環(huán)境因素 (如稅收優(yōu)惠 )降低成本 ? ? 是否利用企業(yè)現(xiàn)有力量改變競爭的基礎(chǔ) ， 使重要的成本驅(qū)動因素向有利于企業(yè)的方向變化 ? ? 是否重組銷售渠道 ， 構(gòu)建達到最終用戶的效率更高的下游路線 ? ? 1 是否通過集中化經(jīng)營 、 市場細分取得成本優(yōu)勢 ？ ?在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中 ， 企業(yè)最易犯的一些錯誤有 : ? 只注重制造活動的成本 ， 忽略市場營銷 、 服務(wù) 、 技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等活動的成本分析 。 ? 忽視采購 。 許多企業(yè)為降低勞動力成本煞費苦心 ， 卻很少對外購性投入管理加以注意 。 ? 忽視間接或小規(guī)?；顒?， 如維修和常規(guī)成本 。 ? 對成本驅(qū)動因素的誤解 ， 造成錯誤診斷 ， 策略失誤 。 ? 未完整認識影響成本的各種聯(lián)系 ， 特別是企業(yè)同供應(yīng)商之間以及各種活動之間的一些聯(lián)系 。 如質(zhì)量保證 、 服務(wù)等 。 ? 成本降低中的矛盾 。 企業(yè)力圖提高市場份額 ， 從規(guī)模經(jīng)濟中獲利 ， 而同時卻通過產(chǎn)品品種多樣化來抵消規(guī)模經(jīng)濟 。 ? 無意識的交叉補貼 。 傳統(tǒng)會計制度幾乎沒有測定產(chǎn)品 、 客戶 、 銷售渠道或地理區(qū)域之間的成本差異 ， 因此企業(yè)可能在某些產(chǎn)品索要高價 ， 而在其他產(chǎn)品上貼錢 。 ? 忽視價值鏈重組 。 總是力求在現(xiàn)有價值鏈中改進成本 ， 而不是去尋找重組價值鏈的途徑 。 ? 削弱差異化 。 降低成本而削弱差異 ,影響企業(yè)最終效益 。 ? 差異化與高收益 ? 1） 差異化策略 ? 當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特、有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，它就把自己和其競爭對手區(qū)別開了。差異化可使企業(yè)獲得溢價、以一定價格出售更多產(chǎn)品，或在季節(jié)性經(jīng)濟蕭條來臨時，有更多客戶忠誠于其產(chǎn)品，從而獲得利潤。如果實現(xiàn)的溢價超過為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的收益。例如，海內(nèi)肯公司 (Heineken)對其啤酒配料的質(zhì)量和純度十分重視，并使用一種固定的酵母 。同樣，斯坦韋公司使用技藝高超的技術(shù)人員為其鋼琴選擇最好的材料 。而米其林在選擇其輪胎上使用的橡膠等級比其競爭對手更為挑剔。 ? 差異化策略的成功實施有利于提升企業(yè)的盈利能力 。為了差異化策略的成功實施 ， 企業(yè)必須完成三件事 : ?其一 ， 確定消費者對產(chǎn)品或服務(wù)比較看重的一個或幾個方面 。 如花旗銀行在金融服務(wù)方面的廣泛性不僅使其銷售渠道能提供更多的產(chǎn)品系列 ， 而且在任何地點可滿足客戶需求 ， 從而也增強了它的聲譽 。 ?其二 ， 確定該公司將以獨具特色的方式滿足哪一部分目標(biāo)對象的需求 。 一個企業(yè)必須對它能影響買方價值鏈的一切方式及買方價值鏈上可能發(fā)生的變化有清醒認識 ， 這種認識有助于提高供方的差異化程度 。 ?其三 ， 公司提供有差異的產(chǎn)品或服務(wù) ， 其成本應(yīng)當(dāng)?shù)陀谙M者愿意支付的價格 。 差異化有別于競爭對手的產(chǎn)品 ，供應(yīng)商應(yīng)明白差異化產(chǎn)品最終有助于降低買方成本或提高買方效益 ， 買方會就差異化價值與差異化成本作出評價 ，買方成本質(zhì)量的分析也是供方提供差異化的參考要素 。 ? 總之 ， 差異化有別于競爭對手的產(chǎn)品 ， 供應(yīng)商的差異化產(chǎn)品最終會有助于降低買方成本或提高買方效益 ， 從而提高供方利潤增長水平和延續(xù)利潤的持久力 。 ? 企業(yè)可以通過兩個基本途徑實現(xiàn)其差異化。其一 ，通過執(zhí)行其現(xiàn)有的價值活動而變得更獨特。比如海內(nèi)肯啤酒公司的獨特性，體現(xiàn)在其原材料的質(zhì)量、味道穩(wěn)定、運輸時間的迅速以便于保鮮，以及昂貴的廣告支出等，從而在進口啤酒上體現(xiàn)了其差異性；其二，可以通過采取某些方式重組其價值鏈來增強其獨特性，如聯(lián)邦快遞公司為小包郵件遞送重組了傳統(tǒng)價值鏈，從而使其獨具特色。它購買了自己的卡車和飛機，率先實施中心輻射，與那些仍租用航班、設(shè)置許多分發(fā)點、長距離卡車運輸?shù)膶κ窒啾?，?lián)邦快遞以小包郵件的及時與可靠性建立了其差異性。 ?2） 差異化與利潤持久性 ?如果企業(yè)的差異化戰(zhàn)略能讓客戶持續(xù)地覺察到它的價值，而且能夠防止競爭對手的模仿，則差異化能持久地發(fā)揮功效。在導(dǎo)致差異化的活動上，具有持久性成本優(yōu)勢的企業(yè)，會享有很大的持久性。阻止競爭對手模仿，取決于企業(yè)擁有多少獨特性來源，在許多價值活動中，由協(xié)調(diào)行動產(chǎn)生的差異化常常更為持久，因為它要求競爭者只有大規(guī)模行動才能有效地模仿。 ?3)甄別偽差異化對利潤的誤導(dǎo) ? 企業(yè)追求差異化戰(zhàn)略時 ， 常因?qū)?gòu)成差異化的基礎(chǔ)或差異化的成本不完全了解而犯錯誤 ， 這些錯誤容易誤導(dǎo)分析方向 ， 具體表現(xiàn)在 : ? (1)無價值的獨特性 。 一個企業(yè)在某些方面獨特并不一定意味著企業(yè)具備差異化 ， 除非獨特性能降低買方的成本或提高買方覺察到的收益 ， 否則它就不會導(dǎo)致差異化 。 ? (2)過分的差異化 。 不必要的差異化會高估買方的承受能力 ， 如果企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)水平高于客戶需求 ， 則它就易于受到質(zhì)量水平相當(dāng)而價格低廉的競爭對手的沖擊 。 ? ? (3)過高的溢價 。 如果企業(yè)為差異化索取太高利潤 ，則會被客戶拋棄 。 ? (4)忽視客戶的價值需要 。 客戶往往不能很好地區(qū)分供應(yīng)商之間的差別 ， 一個忽視客戶價值需要的企業(yè) ， 會由于不能很好地理解客戶的采購過程而提供低劣的價值 ， 從而為競爭對手打開攻擊自己的大門 。 ? (5)不了解差異化成本 。 企業(yè)的差異化價值只有被客戶認可并接受 ， 才能帶來績效 ， 企業(yè)才能收回為差異化付出的成本 。 ? (6)只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈。整個價值鏈常常為差異化提供數(shù)量眾多而且持久的基礎(chǔ)，但有些企業(yè)往往從物質(zhì)產(chǎn)品的角度看待差異化，而不能利用存在于價值鏈其他部分的機會來增進差異化。 案例分析 （ 一 ） 某電冰箱制造公司連續(xù)兩年虧損 ,總經(jīng)理召集有關(guān)部門的負責(zé)人研究扭虧為盈的辦法 。 會議要點如下： 總經(jīng)理 :我廠去年虧損 500萬元 ， 比前年還糟 。 金融機構(gòu)對于連續(xù) 3年虧損的企業(yè)將停止貸款 ， 如果今年不扭虧為盈 ，企業(yè)將被迫停產(chǎn) 。 銷售副總： 問題的關(guān)鍵是我們以每臺冰箱 1， 600元的價格出售 ， 而每臺冰箱的成本是 1， 700元 。 如果提高價格 ， 面臨競爭 ， 冰箱就賣不出去 ， 出路只有降低成本 ， 否則銷售越多 ， 虧損越大 。 生產(chǎn)副總： 我不同意 。 每臺冰箱的制造成本只有 1， 450元 ， 我廠的設(shè)備和工藝是國內(nèi)最先進的 ， 技術(shù)力量強 ， 熟練工人多 ， 控制物耗成本的經(jīng)驗得到行業(yè)協(xié)會的肯定與表揚 。 問題在于生產(chǎn)線的設(shè)計能力是 10萬臺 ， 而因為銷路打不開 ， 去年只生產(chǎn) 4萬臺 ， 所銷售的 5萬臺中還有 1萬臺是前年生產(chǎn)的 。 由于開工不足 ， 內(nèi)部矛盾增加 ， 人心渙散 。 總經(jīng)理： 成本到底是怎么回事 ？