【文章內(nèi)容簡介】 以下事項(xiàng)； 32 全過程的弱矩陣模式萬科取得土地后立即任命項(xiàng)目經(jīng)理，使項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推動項(xiàng)目總體計(jì)劃，使項(xiàng)目經(jīng)理成為項(xiàng)目的主體，分擔(dān)公司管理層的日常管理事務(wù)工作。 XX公司應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目部定位。項(xiàng)目經(jīng)理部人力資源層級的保障項(xiàng)目部的職責(zé)項(xiàng)目部歸口管理弱矩陣管理模式下， XX可以考慮在項(xiàng)目部設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理下設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目工作群的協(xié)調(diào)和推動，項(xiàng)目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場的工程管理工作。 前期參與產(chǎn)品策劃過程，參與設(shè)計(jì)方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進(jìn)行編寫；負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。 所有的項(xiàng)目最好歸口于一個副總管理，以保證項(xiàng)目管理的一致性。最好將工程管理中心與項(xiàng)目部并行設(shè)置，也歸于分管項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源的合理調(diào)配。萬科弱矩陣的項(xiàng)目管理模式可以為 XX公司提供參考借鑒：項(xiàng)目計(jì)劃管理 項(xiàng)目計(jì)劃管理主要是兩個方面，一方面是里程牌計(jì)劃管理，另一方面是項(xiàng)目總體開發(fā)計(jì)劃管理。根據(jù) XX公司特點(diǎn)，可以考慮計(jì)劃歸口至項(xiàng)目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也可以考慮保持現(xiàn)狀，由總經(jīng)辦運(yùn)營職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項(xiàng)目部僅為施工組織。 33 3. 部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理的地方，部門職責(zé)需要進(jìn)一步明確?目前，項(xiàng)目拓展及商務(wù)洽談的工作基本上集中于公司總經(jīng)理及部分高管， 系統(tǒng)化的投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織 。作為未來公司發(fā)展的重要支撐，項(xiàng)目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合 XX的城市研究模型等工具和方法，強(qiáng)化專業(yè)配合與參與，減少拿地風(fēng)險。?產(chǎn)品策劃職能要求公司開發(fā)的產(chǎn)品適銷對路，即應(yīng)當(dāng)符合市場的要求，達(dá)到需求與技術(shù)支持的完善結(jié)合，目前營銷中心承擔(dān)市場定位研究的職能，但 沒有形成固定的專業(yè)部門參與配合機(jī)制 。我們建議公司明確此項(xiàng)工作的組織工作，形成合理的產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運(yùn)作流程，同時對相關(guān)專業(yè)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。?設(shè)計(jì)管理目前操作流程沒有大的問題或偏差，但 在管理要求上如設(shè)計(jì)任務(wù)書的成果要求、評審的工作機(jī)制（尤其是項(xiàng)目部、預(yù)算、客服、營銷等參與不夠）尚不夠系統(tǒng) 。設(shè)計(jì)職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強(qiáng)技術(shù)部專業(yè)間的配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點(diǎn)的工作方法或管理要求，如設(shè)計(jì)變更的協(xié)調(diào)處理，目前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參與度不夠?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺少相應(yīng)的評審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個人經(jīng)驗(yàn)主義或行政層級決策。項(xiàng)目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理?戰(zhàn)略管理的職能目前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但目前 職能規(guī)劃較弱 ，對相關(guān)職能的工作如何開展也沒有明確的規(guī)定和說明。由于戰(zhàn)略的規(guī)劃和設(shè)計(jì)目前對 XX來說比較重要，建議公司強(qiáng)化此塊職能的歸口管理，現(xiàn)階段可適時開展此項(xiàng)工作。戰(zhàn)略管理?公司甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項(xiàng)目部參與不夠。針對 材料設(shè)備的定樣、定商、定貨、定價，未形成有效的四定分離 ，過程中相關(guān)的職能在制度或規(guī)定中描述有待進(jìn)一步細(xì)化和完善。采購管理 34 ?目前營銷管理中心以項(xiàng)目策劃部、項(xiàng)目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但 仍需要對其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員的定位問題 ；在職能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理的理念。?目前公司客戶服務(wù)管理的職能比較成熟和完善，未來應(yīng)當(dāng)在相關(guān)職能的描述上更加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強(qiáng)化客戶服務(wù)平臺、熱線的服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。營銷管理客戶服務(wù)?工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理的職能管理部門， 目前各專業(yè)組與項(xiàng)目部間的職能定位是何種關(guān)系須明確 ，并且應(yīng)當(dāng)編制統(tǒng)一的施工標(biāo)準(zhǔn)和檢查標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強(qiáng)化項(xiàng)目質(zhì)量通病防治，加強(qiáng)項(xiàng)目管理統(tǒng)籌等職能；同時，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不同類別的項(xiàng)目管理模式。?項(xiàng)目部應(yīng)還原其項(xiàng)目管理職能，聚焦項(xiàng)目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項(xiàng)目開發(fā)總計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制。工程管理?公司 目前的成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本的分解、動態(tài)成本的反饋、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)的收集與積累、項(xiàng)目成本后期評估等 ；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展過程中，針對限額設(shè)計(jì)、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升的空間。?公司目前的 計(jì)劃運(yùn)營體系比較薄弱，計(jì)劃管理分散且計(jì)劃任務(wù)的考核跟進(jìn)沒有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理 ，雖然總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分的工作，但由于專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性的角度加強(qiáng)公司計(jì)劃體系。計(jì)劃的缺失是導(dǎo)致項(xiàng)目整體運(yùn)營進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成果無法標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理無法落地的重要原因。成本管理運(yùn)營管理 35 另一方面，公司內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作的意識需要加強(qiáng)，通過制度、流程的嚴(yán)格執(zhí)行與檢查、考核來提高流程涉及內(nèi)部較多部門 ，難以找到具體責(zé)任人主價值鏈前端增值較大 ，但衡量難度較大并行作業(yè)多 ，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長 ，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多 ，協(xié)調(diào)所耗費(fèi)時間及成本較多企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營過程中必須提高協(xié)調(diào)配合的意識，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。疑難雜癥疑難雜癥...... ... 36 4. 目前公司授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項(xiàng)上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，在具體審批流上需要優(yōu)化 企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以一般都需要從人、財(cái)、事三個方面，建立起授權(quán)機(jī)制，公司已初步建立起涵蓋工程、銷售、財(cái)務(wù)、行政等方面的約 100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項(xiàng)，在這些事項(xiàng)上授權(quán)相對明確。安必信觀點(diǎn)： 目前 XX公司的授權(quán)有一定的基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，體現(xiàn)在三個方面：1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵的業(yè)務(wù)與管理事項(xiàng)，如計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、零星招采等；2）基于授權(quán)的審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率的環(huán)節(jié)；3）基于授權(quán)的表單設(shè)計(jì)存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項(xiàng)不符合、甚至與授權(quán)事項(xiàng)規(guī)定不一致的地方，如 《 材料設(shè)備供應(yīng)單 》 的審批欄與授權(quán)不一致、報(bào)告呈報(bào)多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。 37 公司在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于1責(zé)權(quán)點(diǎn)分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)： 從公司現(xiàn)有的授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務(wù)事項(xiàng)的名稱、責(zé)任部門、審核部門 /崗位相對清楚，但從業(yè)務(wù)事項(xiàng)的涵蓋點(diǎn)、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出成果、審核的順序等方面未有進(jìn)一步的細(xì)化完善。34授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范的管控體系作保障 ：從授權(quán)的產(chǎn)生來看，無非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計(jì)需要組織對管控模式或界面有相對清楚的劃分；公司目前授權(quán)僅是對現(xiàn)狀的梳理，談不上合理的規(guī)劃與設(shè)計(jì)；并且此種其他業(yè)務(wù)板塊的管控、授權(quán)界面未明確 ：公司對其他相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊應(yīng)當(dāng)有明確的管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開展，但目前公司對商業(yè)開發(fā)公司、物業(yè)公司的授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對物業(yè)公司的授權(quán)有相關(guān)文件）。2跨部門決策不夠科學(xué)明確： 如前所述，房開業(yè)務(wù)涉及需要跨部門、多角度決策討論的事項(xiàng)非常多，應(yīng)當(dāng)有必要設(shè)置相應(yīng)的決策委員會或工作小組對某些關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行討論、決策，目前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其他相關(guān)的專業(yè)委員會工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。5授權(quán)的審計(jì)監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強(qiáng)： 授權(quán)要明確任務(wù)的職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)；選擇合適人選，明確開展工作的責(zé)權(quán)利，配備必要的資源，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息的反饋，明確對授權(quán)人員的監(jiān)督和制約機(jī)制。 38 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點(diǎn)5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄 39 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點(diǎn)l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄 40 員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析nXX公司目前員工中，本科及研究生學(xué)歷不到 20%，比重偏小，大專學(xué)歷也占到了 48%，大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到 68%，學(xué)歷及素質(zhì)相對較高。與標(biāo)桿企業(yè)對比可以發(fā)現(xiàn)， XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化公司未來人力資源結(jié)構(gòu)。XX公司員工學(xué)歷比例XX公司標(biāo)桿企業(yè) 41 員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析目前公司員工的專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計(jì)、營銷方面明顯不具有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。一般來說，專業(yè)崗位比例應(yīng)當(dāng)成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強(qiáng)。XX公司標(biāo)桿企業(yè) 42 一、第一階段項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、管理診斷要點(diǎn)匯報(bào)1. 管理診斷要點(diǎn)綜述2. 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略理解3. 組織管控診斷要點(diǎn)4. 人力資源（績效 /薪酬）診斷要點(diǎn)l 人力資源綜合診斷l(xiāng) 績效體系診斷l(xiāng) 薪酬體系診斷5. 流程管理診斷要點(diǎn)及優(yōu)化方向建議報(bào)告目錄 43 標(biāo)桿企業(yè)的績效管理考核的全面性、操作的可行性、溝通的重要性和獎懲的及時性基于戰(zhàn)略采用 BSCp 基于公司戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)。簡單可操作 p 采用相對容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價。強(qiáng)調(diào)過程溝通p 關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時間要求，對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談。充分的激勵性同時給予改進(jìn)機(jī)會p 評估結(jié)果分級，強(qiáng)制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會提供。公司戰(zhàn)略和年度計(jì)劃 44 績效計(jì)劃 ?制定部門、個人目標(biāo)?更新崗位職責(zé)績效輔導(dǎo) ?觀察與記錄、定期收集數(shù)據(jù)?指導(dǎo)與反饋結(jié)果運(yùn)用 ?薪酬福利?職務(wù)調(diào)整?績效改進(jìn)計(jì)劃?培訓(xùn)發(fā)展績效評價與反饋 ?季度考核?年終考核績效管理要與公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和年度計(jì)劃有效統(tǒng)一，形成績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評介反饋、績效應(yīng)用的 PDCA循環(huán) 45 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的主要問題是： “ 績效管理未成體系 ” 、 “ 不能客觀公正評價 ” 、 “ 形式化 ” n安必信觀點(diǎn)：l公司目前實(shí)施的考核從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考核，未起到實(shí)際作用，也不能正確評價員工工作并給其合理的反饋。l上述現(xiàn)象反映公司目前績效管理的重點(diǎn)仍然在于為考核而考核，為發(fā)薪而考核，沒有從績效與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)的角度出發(fā)看待公司、部門、員工三者績效的關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，可以考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)的績效體系，在未來的績效方案中強(qiáng)化績效與經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)，豐富績效結(jié)果的應(yīng)用手段，加強(qiáng)激勵。 46 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問題的主要原因是：考核不可量化、沒有與績效溝通聯(lián)動、考核難、無依據(jù)安必信觀點(diǎn)：l從員工對產(chǎn)生績效管理難題的統(tǒng)計(jì)來看，公司員工基本認(rèn)識到績效考評效果不佳的原因，這要求我們在實(shí)踐的績效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建公司的計(jì)劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化的指標(biāo)、加強(qiáng)對工作計(jì)劃和任務(wù)的考核，考慮到各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行針對性設(shè)置指標(biāo)。 47 問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為公司績效管理的激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%的否定率！ 54%的否定率！64%的一般否定率！70%的一般否定率！ 48 員工訪談結(jié)果－不同的聲音1. 公司沒有開展完整的績效考核，有時候考，有時候不考。2. 有考核，比如考核工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等。3. 考核是各別部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其他部門有些在做有些沒做。4. 我覺得績效考核應(yīng)當(dāng)跟我們的責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作的結(jié)果通過考核來評價，不要太多主觀評價。5. 不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚6. 績效操作性不強(qiáng)，全是扣分7. 沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家互相評個分。比如漏水等不是我的事，也是我去完善。8. 其他 ……—— 摘自 《 訪談記錄 》 略有刪改 49 XX公司目前績效管理職能相對弱化、分散，與公司經(jīng)營目標(biāo)、年度計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃銜接不緊密，考核應(yīng)用手段單一、激勵性較差。5 績效考核沒有與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行有效聯(lián)動，雖然通過工作計(jì)劃的形式有所掛勾，但在評價標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考核關(guān)系的設(shè)置方面仍有優(yōu)化的空間。4 績效評價僅僅針對少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門，并且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導(dǎo)明顯失位，崗位個人績效激勵性差，無法達(dá)到提升績效的目標(biāo)；3 沒有采用符合 SMART原則的指標(biāo)分解、收集與評價的方式， 績效考核多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考核的覆蓋面偏小，為 “ 補(bǔ)丁