【文章內容簡介】 七、預算作業(yè)流程與管理 銷售預算 長期銷售預測 期末存貨預算 生產預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算 銷售及管理費用預算 現(xiàn)金預算 新增固定 資產預算 預計損益表 預計資產負債表 長期投資及 投資收益預算 經營預算 資本預算 財務預算 ? 業(yè)務收入預算： – 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 ? 制定單位： 公司的股東大會及董事會 ? 制定時間： 第二、三季度 ? 制定內容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂，確定業(yè)務的發(fā)展速 度，分布區(qū)域等基本方向 – 業(yè)務計劃階段 ? 制定單位： 公司業(yè)務部門 ? 制定時間： 第三季度末、第四季度初 ? 制定內容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計劃，包括各區(qū)域 的發(fā)展策略，各營業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量） – 預算編制階段 ? 編制單位： 公司各部門 ? 編制時間： 第四季度 ? 編制內容： 根據(jù)業(yè)務計劃及對下年度市場情況的預期調整，按照營業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務總部、機構管理部的層級編制和匯總業(yè)務收入預算 業(yè)務收入預算的編制（示例） ? 自上而下模式 ? 自下而上模式 ? 上下結合模式 預算編制過程中人員參與的重要性 ? 公司中、高層管理層都應該參與公司的預算編制： – 在美國： 78％的公司要求管理人員參與預算編制 – 在日本： 67％的公司要求管理人員參與預算編制 ? 基層人員參與預算編制的優(yōu)勢： – 提高員工的積極性 – 使員工宜于接受目標 – 將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結合 ? 結合預算對員工的影響和員工對預算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目標。 預算編制過程中的道德問題 ? 利用專業(yè)機構或企業(yè)內部研發(fā)、市場機構進行充分市場研究，提高預估的準確性 ? 貫徹公司利益最大化原則 – 使用內部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費用的做法 – 利用道德教育提高員工素質和專業(yè)化程度 ? 小案例 : – GE 公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道： ? 如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽感來指導他們的行為。 – 一位身為該公司航空航天器制造部門副經理的代理人說： ? 公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。 八、預算審查、檢討與評估 董事局 預算管理委員會 各責任中心 預算管理部門 制定集團預算方針 下達至各級財務部門 制定預算組織方案 編制責任中心預算草案 匯總各責任中心預算草案 審核預算草案 ，提出調整意見 審核 預算匯總表 Y N 審批預算草案 ，提出調整意見 是否通過 Y 確定年度預算案 年度預算案 年度預算案 注：預算編制方針包括： （ 1） 企業(yè)利潤規(guī)劃； （ 2） 生產經營方針； （ 3） 部門費用預算編制方針； （ 4） 投資與研究開發(fā)方針； （ 5） 資本運營方針； （ 6） 集團公司費用分攤基準 、 業(yè)績評價基準等其他基準 N ? 審查的部門 – 部門主管應對自編預算進行初步審查，特別注意是否遵照公司的經營方針及預算編制準則來編制；經過審查后的預算表格送至審查單位。 – 審查單位根據(jù)企業(yè)大小來設置，主要有兩種形式： ? 預算委員會 ? 預算主辦部門 審查方式 ? 審查預算的編制是否符合預算編制準則 ? 預算編制是否太保守或太夸張 ? 是否依據(jù)工作計劃或專案編制預算 ? 一定金額以上的費用預算是否編制用途說明表 ? 是否進行面對面溝通與審查 ? 審查與去年比較有重大差異的項目 ? 審查支出的合理性，而不是一味地刪減預算金額。 ? 預算執(zhí)行 ? 預算檢討 ? 組織實施 ? 協(xié)調經營活動 ? 強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 按照授權審批程序執(zhí)行預算 1）組織實施 ? 緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預算范圍，并將編制預算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室。 ? 各部門在落實到個人，使每個員工都對預算充分了解，并真正擔當起相應的成本控制責任。 組織實施 ? 將預算指標層層分解，落實 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， ? 形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。 預算指標層層分解 總經理 部門 1經理 部門 2經理 業(yè)務單位 1經理 業(yè)務單位 2經理 2）協(xié)調各項經營活動 ? 將年度預算細分為月份和季度預算， ? 以分期預算控制確保年度預算目標的實現(xiàn)。 1 2 6 9 12 3 1月預算 2季度預算 3季度預算 4季度預算 3）強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 細化和落實現(xiàn)金流量預算是預算執(zhí)行和控制的關鍵 ? 根據(jù)公司預算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。 強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制 – 按時組織預算資金的收入， – 嚴格控制預算資金的支付， – 調節(jié)資金收付平衡，控制支付風險。 3）強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 預算內的資金撥付 – 按照授權審批程序執(zhí)行 ? 預算外的項目支出 – 應當按預算管理制度規(guī)范支付程序 ? 無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出 – 不予支付。 3）強化現(xiàn)金流量的預算管理 ? 實行“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”制度，加強現(xiàn)金流量的日?？刂? – 按經營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務投融資業(yè)務，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關鍵控制點，做到現(xiàn)金流到哪里，控制跟到那里。 – 堅持量入為出原則，嚴把資金流出關 4）按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格執(zhí)行各項預算 ? 日常控制中： – 健全憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度， – 嚴格執(zhí)行生產經營月度計劃和成本費用的定額、定率標準， – 加強適時的監(jiān)控。 ? 對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。 預算執(zhí)行的全過程管理 ? 預算被正式批準以后，各責任中心就可以使用批準的預算了。 ? 預算的實際使用應經過一定的程序： – 立項 – 簽訂合同 – 支付 – 決算 – 考核 立項的原則 ? 該項目是為完成本責任中心的工作任務所必需的。 ? 材料采購：看看庫存量能否滿足要求 ? 外部服務項目：論證是否可以由企業(yè)內部自行完成 ? 設備采購：查證其他責任中心（部門）是否有同類設備，論證能否共用、什么檔次的設備最適合工作的需要 ? 確認所推薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的 ? 不準將項目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。 立項要求 ? 由申請人以紙質或電子方式提出，按照立項的要求提供所需的信息、資料。 ? 一般是由具體項目負責人提出來 – 如果一個項目由多個部門負責，一般是由牽頭部門的人或負責協(xié)調的人提出立項。 ? 對項目各方面的情況最熟悉的人最符合提出立項的資格要求。 立項申請的類型 ? 材料或設備采購申請單 。 ? 服務 （ 工程 ） 采購申請單 。 ? 重大資本性支出項目申請單 工程 預算執(zhí)行的要求 ? 年度、季度、月度全面預算下達后，就成為企業(yè)生產經營經濟運行所應遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到： ? 1）有效控制 – 權限由總經理掌握，控制 月度各預算項目 實際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在 XX％ 之內； – 年度各預算項目 實際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在XX％ 之內， – 如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經有權機構審議通過后實施。 預算執(zhí)行的要求 ? 2）信息及時反饋。 – 建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。 ? 每月進行預算檢討 ? 預算執(zhí)行與檢討的要點 – 按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預算數(shù)差異 10％以上者，均應作差異說明及改善對策。 ? 預算如有不足支用，應先以簽呈詳細說明理由，經核準追加預算后方可支用，不得預先超支。 ? 每年 7月下旬全面檢討上半年度預算執(zhí)行情況，如有必要，修訂下半年度預算。 ? 預算修訂的作業(yè)流程與預算編制流程相同： – 預算委員會提議 – 呈報總經理、董事長批準。 預算執(zhí)行與檢討的具體執(zhí)行 ? 關于支出費用預算每月的追蹤與檢討，不管是制造、銷售還是管理部門，均適用“費用預算控制表” ? 一般的控制表指示將當月或累積的預算與實際績效作一比較，以顯示兩者之間差異的金額。 ? 通過比較能起預警作用。 ? 當累計實際支出占全年預算的一定百分比時，就可以發(fā)出預警 (prewarning)信號，避免預算失控； ? 當發(fā)生預算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預算失控現(xiàn)象發(fā)生。 預算控制 ? 每半年綜合檢討一次，甚至作為修改下半年預算的依據(jù)，對全年度預算的控制更具意義。 某公司年中預算檢討 全年度營業(yè)目標 1 749 094 000 706 705 000 575 869 000 95 633 000 上半年營業(yè)目標 上半年實際 上半年營業(yè)費用 ?全年度目標達成 % ?上半年目標達成 % ?上半年營業(yè)費用占