【文章內(nèi)容簡介】 七、預(yù)算作業(yè)流程與管理 銷售預(yù)算 長期銷售預(yù)測 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 銷售及管理費用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 新增固定 資產(chǎn)預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 長期投資及 投資收益預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 資本預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 ? 業(yè)務(wù)收入預(yù)算： – 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 ? 制定單位： 公司的股東大會及董事會 ? 制定時間： 第二、三季度 ? 制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂，確定業(yè)務(wù)的發(fā)展速 度，分布區(qū)域等基本方向 – 業(yè)務(wù)計劃階段 ? 制定單位： 公司業(yè)務(wù)部門 ? 制定時間： 第三季度末、第四季度初 ? 制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計劃，包括各區(qū)域 的發(fā)展策略，各營業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量） – 預(yù)算編制階段 ? 編制單位： 公司各部門 ? 編制時間： 第四季度 ? 編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務(wù)計劃及對下年度市場情況的預(yù)期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū) 域業(yè)務(wù)總部、機構(gòu)管理部的層級編制和匯總業(yè)務(wù)收入預(yù)算 業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制（示例） ? 自上而下模式 ? 自下而上模式 ? 上下結(jié)合模式 預(yù)算編制過程中人員參與的重要性 ? 公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制： – 在美國： 78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制 – 在日本： 67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制 ? 基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢： – 提高員工的積極性 – 使員工宜于接受目標 – 將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合 ? 結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實現(xiàn)組織目標。 預(yù)算編制過程中的道德問題 ? 利用專業(yè)機構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機構(gòu)進行充分市場研究，提高預(yù)估的準確性 ? 貫徹公司利益最大化原則 – 使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費用的做法 – 利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度 ? 小案例 : – GE 公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道： ? 如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽感來指導(dǎo)他們的行為。 – 一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說： ? 公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。 八、預(yù)算審查、檢討與評估 董事局 預(yù)算管理委員會 各責任中心 預(yù)算管理部門 制定集團預(yù)算方針 下達至各級財務(wù)部門 制定預(yù)算組織方案 編制責任中心預(yù)算草案 匯總各責任中心預(yù)算草案 審核預(yù)算草案 ，提出調(diào)整意見 審核 預(yù)算匯總表 Y N 審批預(yù)算草案 ，提出調(diào)整意見 是否通過 Y 確定年度預(yù)算案 年度預(yù)算案 年度預(yù)算案 注：預(yù)算編制方針包括： （ 1） 企業(yè)利潤規(guī)劃； （ 2） 生產(chǎn)經(jīng)營方針； （ 3） 部門費用預(yù)算編制方針； （ 4） 投資與研究開發(fā)方針； （ 5） 資本運營方針； （ 6） 集團公司費用分攤基準 、 業(yè)績評價基準等其他基準 N ? 審查的部門 – 部門主管應(yīng)對自編預(yù)算進行初步審查，特別注意是否遵照公司的經(jīng)營方針及預(yù)算編制準則來編制；經(jīng)過審查后的預(yù)算表格送至審查單位。 – 審查單位根據(jù)企業(yè)大小來設(shè)置，主要有兩種形式： ? 預(yù)算委員會 ? 預(yù)算主辦部門 審查方式 ? 審查預(yù)算的編制是否符合預(yù)算編制準則 ? 預(yù)算編制是否太保守或太夸張 ? 是否依據(jù)工作計劃或?qū)０妇幹祁A(yù)算 ? 一定金額以上的費用預(yù)算是否編制用途說明表 ? 是否進行面對面溝通與審查 ? 審查與去年比較有重大差異的項目 ? 審查支出的合理性，而不是一味地刪減預(yù)算金額。 ? 預(yù)算執(zhí)行 ? 預(yù)算檢討 ? 組織實施 ? 協(xié)調(diào)經(jīng)營活動 ? 強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算 1）組織實施 ? 緊緊圍繞資金收支兩條線，對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標層層分解到各分廠、車間、部門、處室。 ? 各部門在落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔當起相應(yīng)的成本控制責任。 組織實施 ? 將預(yù)算指標層層分解，落實 到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位， ? 形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。 預(yù)算指標層層分解 總經(jīng)理 部門 1經(jīng)理 部門 2經(jīng)理 業(yè)務(wù)單位 1經(jīng)理 業(yè)務(wù)單位 2經(jīng)理 2）協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動 ? 將年度預(yù)算細分為月份和季度預(yù)算， ? 以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。 1 2 6 9 12 3 1月預(yù)算 2季度預(yù)算 3季度預(yù)算 4季度預(yù)算 3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 細化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算是預(yù)算執(zhí)行和控制的關(guān)鍵 ? 根據(jù)公司預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算，據(jù)此對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。 強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 利用收支兩條線制度實現(xiàn)現(xiàn)金控制 – 按時組織預(yù)算資金的收入， – 嚴格控制預(yù)算資金的支付， – 調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。 3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 預(yù)算內(nèi)的資金撥付 – 按照授權(quán)審批程序執(zhí)行 ? 預(yù)算外的項目支出 – 應(yīng)當按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序 ? 無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出 – 不予支付。 3）強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理 ? 實行“現(xiàn)金流量監(jiān)控卡”制度，加強現(xiàn)金流量的日?？刂? – 按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務(wù)投融資業(yè)務(wù)，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，做到現(xiàn)金流到哪里，控制跟到那里。 – 堅持量入為出原則，嚴把資金流出關(guān) 4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴格執(zhí)行各項預(yù)算 ? 日?？刂浦校? – 健全憑證記 錄，完善各項管理規(guī)章制度， – 嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準， – 加強適時的監(jiān)控。 ? 對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法。 預(yù)算執(zhí)行的全過程管理 ? 預(yù)算被正式批準以后，各責任中心就可以使用批準的預(yù)算了。 ? 預(yù)算的實際使用應(yīng)經(jīng)過一定的程序： – 立項 – 簽訂合同 – 支付 – 決算 – 考核 立項的原則 ? 該項目是為完成本責任中心的工作任務(wù)所必需的。 ? 材料采購：看看庫存量能否滿足要求 ? 外部服務(wù)項目：論證是否可以由企業(yè)內(nèi)部自行完成 ? 設(shè)備采購：查證其他責任中心（部門）是否有同類設(shè)備，論證能否共用、什么檔次的設(shè)備最適合工作的需要 ? 確認所推薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的 ? 不準將項目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。 立項要求 ? 由申請人以紙質(zhì)或電子方式提出，按照立項的要求提供所需的信息、資料。 ? 一般是由具體項目負責人提出來 – 如果一個項目由多個部門負責，一般是由牽頭部門的人或負責協(xié)調(diào)的人提出立項。 ? 對項目各方面的情況最熟悉的人最符合提出立項的資格要求。 立項申請的類型 ? 材料或設(shè)備采購申請單 。 ? 服務(wù) （ 工程 ） 采購申請單 。 ? 重大資本性支出項目申請單 工程 預(yù)算執(zhí)行的要求 ? 年度、季度、月度全面預(yù)算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所應(yīng)遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到： ? 1）有效控制 – 權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制 月度各預(yù)算項目 實際發(fā)生值與預(yù)算控制計劃值差額比例在 XX％ 之內(nèi)； – 年度各預(yù)算項目 實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在XX％ 之內(nèi)， – 如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)有權(quán)機構(gòu)審議通過后實施。 預(yù)算執(zhí)行的要求 ? 2）信息及時反饋。 – 建立信息反饋系統(tǒng)，對各部門執(zhí)行預(yù)算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。 ? 每月進行預(yù)算檢討 ? 預(yù)算執(zhí)行與檢討的要點 – 按月檢討執(zhí)行的情況，收入、成本不論實際數(shù)與預(yù)算數(shù)差異多少，而各項費用實際數(shù)比較預(yù)算數(shù)差異 10％以上者，均應(yīng)作差異說明及改善對策。 ? 預(yù)算如有不足支用，應(yīng)先以簽呈詳細說明理由，經(jīng)核準追加預(yù)算后方可支用，不得預(yù)先超支。 ? 每年 7月下旬全面檢討上半年度預(yù)算執(zhí)行情況，如有必要，修訂下半年度預(yù)算。 ? 預(yù)算修訂的作業(yè)流程與預(yù)算編制流程相同： – 預(yù)算委員會提議 – 呈報總經(jīng)理、董事長批準。 預(yù)算執(zhí)行與檢討的具體執(zhí)行 ? 關(guān)于支出費用預(yù)算每月的追蹤與檢討，不管是制造、銷售還是管理部門，均適用“費用預(yù)算控制表” ? 一般的控制表指示將當月或累積的預(yù)算與實際績效作一比較，以顯示兩者之間差異的金額。 ? 通過比較能起預(yù)警作用。 ? 當累計實際支出占全年預(yù)算的一定百分比時，就可以發(fā)出預(yù)警 (prewarning)信號，避免預(yù)算失控； ? 當發(fā)生預(yù)算短支時也要加以控制，以防止當用而不用的預(yù)算失控現(xiàn)象發(fā)生。 預(yù)算控制 ? 每半年綜合檢討一次，甚至作為修改下半年預(yù)算的依據(jù)，對全年度預(yù)算的控制更具意義。 某公司年中預(yù)算檢討 全年度營業(yè)目標 1 749 094 000 706 705 000 575 869 000 95 633 000 上半年營業(yè)目標 上半年實際 上半年營業(yè)費用 ?全年度目標達成 % ?上半年目標達成 % ?上半年營業(yè)費用占