【文章內(nèi)容簡介】 ? 放棄傳統(tǒng)的 ―管理先合理化 (優(yōu)化 )、再信息化 ‖的錯誤想法和束縛 ? 管理研究早就告訴我們：工作與組織的結構、管理制度的設計，均會影響企業(yè)內(nèi)部人員的想法與行為。 ? 借信息化 (上 ERP)來產(chǎn)生良性的想法與做法，是最好的途徑。 管理上千變?nèi)f化，不如電腦化 ? 批判 ―管理先改善 (優(yōu)化 )、后上電腦 ‖ ? 不要管什么 BPR，不要怕什么管理水平是否夠高，勇敢地直接上 ERP，只要觀念正確且能堅持，借 ERP來優(yōu)化管理是不難達成的。 高層領導應該扮演領航者的角色 ? ERP不是什么管理制度與模式。它是一套職能整合的原理，表現(xiàn)為軟件時則是一個系統(tǒng)。 ? 系統(tǒng)的用法有許多種，主要是靠用戶的觀念來引導的。 ? 觀念有高下與對錯的區(qū)分，因而使用 ERP就產(chǎn)生了成敗的差別。 誰是 ―領航者 ‖ ? 高層領導在上 ERP項目時必須扮演 ―領航者 ‖的角色。 ? 要想成功地將管理信息化，一定須要重新定義和分配各單位的工作內(nèi)容與權責。 誰說了算 ? 誰應該負責精算采購和生產(chǎn)的凈需求？ ? 如果采購作業(yè)不能配合銷售需求時、何者應做修正？ ? 當部門之間有爭議時，誰有權力出面調(diào)解和裁決這些爭議？ ? 某一單位因為工作太忙而使信息化的進度落后、連帶使其它單位工作受阻時，誰又有權處治他？ 誰來負責 ? 應該由哪位領導來負責信息化的成敗呢？ ? 我的回答是：不應該問哪位領導 ―應該 ‖來負責，而是要問哪位領導 ―能夠 ‖來負責。 ? 答案很清楚：一定是部門級領導以上的某位高層領導 ―才有能力與權力 ‖來真正為信息化行動的成敗負責。 一把手工程 ? 因此，要想成功且順利地信息化，高層領導必須擔負“不可或缺”的領導任務，不僅要“支持”、更要實際地“參與”，否則必定是不可能成功的。 ? 假如只是想將會計作業(yè)或是倉庫作業(yè)信息化，這種“支持”就可以了，無須“驚動”高層領導。但如果要通過將整個物料管理系統(tǒng)信息化來降低庫存，或將銷售面整個需求管理作業(yè)信息化來增加銷售量，或將整個財務作業(yè)（包括總帳、應收、應付、票據(jù) ....等）用電腦來整合；那么僅“支持”就遠遠不夠了。 ERP更是如此。 一把手工程 ? 有許多高層領導以為信息系統(tǒng)是給部屬用的，自己只要給予 ―支持 ‖，如核準有關的費用、表示要信息化的決心、擇定負責干部，即可等待成功了。 ? 這種 ―認知 ‖是否正確，要看信息化的內(nèi)容而定。 支持還是參與 ? 因此，高層領導應該先主動了解信息化系統(tǒng)所依據(jù)的工作原理、實施方法，以及必須注意的事項。唯有如此，高層領導才知道他應如何來領導、哪些工作需要親自參與。 ? 高層領導必須要了解信息化的計劃與進度，并掌握信息化管理的基本原理與精神，對部門間可能有的權責劃分爭議，提供必要的仲裁。此角色的功能，授權任何職能性領導來負責，均不會成功。 最后一句話 ? 我們再次強調(diào)：只有高層領導才能 ―保證 ‖信息化行動的成功，而當行動失敗時，高層領導必須負最大的責任。 ? 成敗的最大關鍵，取決于高層領導本身的 ―觀念 ‖。 第三部分 信息化管理技術的知識 ? KCAB循環(huán) 一個人的態(tài)度 (A： Attitude)與行為 (B：Behavior)往往是被他的觀念 (C： Concept)決定的，我們用“ C決定了 A+B‖來表達這一制約關系。 觀念 (C)又是被什么決定的呢？我們怎樣才能建立起正確的觀念，從而提升我們行動的有效性呢？答案是靠知識 (K： knowledge)！因而， K→C→A+B 。 信息化并不難 ? 高明的觀念往往是違反直覺的，故我們必須持續(xù)不斷地學習新知識，才能建立高明的觀念。例如，地球是圓的，這是我們學來的，不是自己覺察到的。 ERP不難，最多只是繁，而上 ERP一定能夠成功，這也要靠學習才能了解。 企業(yè)信息化的細化、優(yōu)化，與智能化 ? 細化是手段，協(xié)助我們更好地把握上 ERP的成敗關鍵。 ? 優(yōu)化是目的，協(xié)助我們進一步發(fā)揮 ERP的管理效益。 ? 智能化是新思維，希望找出中國企業(yè)信息化的蛙跳戰(zhàn)略。 由管理細化談 ERP在中國的實施方法 ? 企業(yè)的信息化建設 (e化 )近來已經(jīng)受到各界的重視，這是可喜的現(xiàn)象。然而不容諱言的，多數(shù)企業(yè) e化的過程走得并不順利，成效自然也不令人滿意。為什么會如此呢？因為其中的管理誤區(qū)太多！ 管理的細化 ? 細化的重要性 科技愈進步，事物的細化程度就愈高， 細化是一個“增進理解，加強把握”的必要手段。 我們的老祖宗說元素有五個：金木水火土；現(xiàn)代科學則分出了一百個以上的元素，讓我們更準確地掌握了物質(zhì)的特性。 ―不好說，說不清楚 ‖ ? ―把不好說的說出來，是文學；把說不清楚的說清楚，是科學！ ‖。 ? 科學性不足，就說不清楚了。細化，正是提升科學性的手段。 企業(yè)活動的細化 ? 企業(yè)活動的細化 企業(yè)的活動可大別為經(jīng)營與管理兩大部份 。 經(jīng)營活動主要在“市場機會”與“內(nèi)部能力”間求取最大的平衡與發(fā)展，它以戰(zhàn)略為主，同時也受到外部環(huán)境的強力制約。 簡單說，經(jīng)營活動是在決定企業(yè)“做什么(what)‖的問題。 ? 管理活動 則主要在支持經(jīng)營的決定，因而它戰(zhàn)術性的意味較大，主要在回答“ 如何做(how)，誰來做 (who)‖的問題。 ? 管理活動的細化：即交易管理 (transaction management) 和決策管理 (decision management)。 管理工作的劃分 ? 「工作」不外乎就是「想」和「做」。 想 是決策，而 做 則是執(zhí)行 (又稱為 交易 )。 ? 可以用數(shù)字來表達的企業(yè)活動稱為「交易(transaction)」， ? 「交易管理」是指我們對各項交易做記錄、分析應用，并設法提升其效益的活動，因此，交易管理的對象就是一般所說的企業(yè)職能(business functions)。 ? 決策是指管理者在交易管理過程中所做的決定。 ? 管理者在做決定時，有些要按照企業(yè)既定的規(guī)則，稱為制度或標準作業(yè)程序 (SOP：Standard Operating Procedure)，另有些因素則必須靠他根據(jù)當時狀況做判斷。 ? 決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的。 例如：一個銷售主管可能做出不好的銷售決定，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨 … 等交易活動則可能管的不錯。 管理工作的劃分 2：程序與內(nèi)容 ? 管理學中有另一種區(qū)別法可以讓我們對管理細化從另一個角度進行理解，即把一個活動的進行分成 程序 (procedure)與 內(nèi)容 (content)兩個部份。 ? 企業(yè)管理活動若不細分活動的屬性，我們就會認為每家企業(yè)的管理都是獨特的、不同的！其實，不同企業(yè)的交易管理部份都是極類似的。 ? 正因如此，才會有套裝應用軟件的產(chǎn)生。 ? 決策部份，則在不同企業(yè)間展現(xiàn)了相當大的差異性。企業(yè)在交易管理流程中需要設定決策點 (decision point)、決策依據(jù) (rationale)、管制點 (check point)，例如何時應采購？依據(jù)什么來計算需求？如何保證算得正確？經(jīng)由哪些主管核準？等等 … ? 不同的企業(yè)往往有不同的作法。 ? 此外，決策的優(yōu)劣又與各層管理者的素質(zhì)息息相關。 國外 ERP發(fā)展經(jīng)驗的回顧 ? ERP的發(fā)展 把品與料的關系以「用料結構表 (BOM：Bill Of Material)」來表達，從而建立了供 (料 )需 (品 )之間的正式連動關系，再用電腦強大的運算能力整合有關職能的活動， 從而產(chǎn)生了過去三十多年來西方制造企業(yè) e化管理的主流思想： MRPⅡ (制造資源規(guī)劃：Manufacturing Resource Planning) ? 90年代信息技術的進步，產(chǎn)生了主從式 (C/S： Client/Server)運算的新架構，讓以往集中式的 MRPⅡ 技術得以延伸功能，將企業(yè)散布各地的機構做更進一步的整合。在應用對象上，也從制造企業(yè)延伸到其它的行業(yè)，產(chǎn)生了現(xiàn)代的 ERP(企業(yè)資源規(guī)劃： Enterprise Resource Planning)。 ? 因此簡單說： ERP=MRPⅡ +C/S。在邏輯內(nèi)容上， ERP主要承襲了以往 MRPⅡ 的思想與架構，在 IT上則是采取了新一代的技術架構。 ? 在應用功能上， MRPⅡ 提供了 ―職能整合 ‖的新機制，而 ERP則更進一步做到了更廣闊的 ―空間整合 ‖。 WCM的發(fā)展 ? 在西方企業(yè)發(fā)展 MRPⅡ 技術時，由日本發(fā)展出來的JIT(剛好及時 JustInTime)技術則在 80年代前后無情地沖擊著西方的制造企業(yè)。為了迎戰(zhàn)日本在全球市場的凌厲攻勢，西方制造企業(yè)在歷經(jīng) TQM(全面質(zhì)量管理， Total Quality Management)、 JIT、戰(zhàn)略成本管理 … 等技術的努力后，終于在 80年代末期匯集成一個實用而富有成效的管理技術，稱為 WCM (世界級制造： WorldClass Manufacturing)。 ? 在 WCM的思想下，西方制造企業(yè)內(nèi)部職能的具體內(nèi)容起了重大的變化，他們放棄了傳統(tǒng)工業(yè)時代管理下“經(jīng)濟大批量”的生產(chǎn)，反過來強調(diào)制造彈性的重要性，以便更好地和業(yè)務活動直接掛鉤。 ? 由于認識到營業(yè)預測中必然存在的模糊性，因而改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)大排程 (MPS： Master Production Schedule)的作法，連帶也改變了車間管理和細部排程的思想，轉而強調(diào)了如廠內(nèi)廠、多職工、制造細胞、目視管理等觀念，以盡量創(chuàng)造營銷職能所需要的彈性，來進一步把握住寶貴的客戶訂單。 ? 對應的成本觀念也起了重大的變化，強調(diào)了直接成本法而舍棄了傳統(tǒng)的總成本法與標準成本法。 ? 總的來說， WCM以總體優(yōu)化 (Global Optimization)的思想，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)工業(yè)管理下 ―過度專業(yè)化 ‖的弊病，利用簡化與系統(tǒng)化等手段，大幅度降低了制造的總成本，其思想體系和著名的《 8020定律》與《第五項修煉》是完全一致的。 ERP與 WCM的相互影響 ? WCM的發(fā)展起源主要是受到了 JIT的刺激與影響，因此它和ERP技術的發(fā)展路線無關，而相反地它影響了 ERP的內(nèi)容：它讓許多先進的企業(yè)警覺到傳統(tǒng)工業(yè)時代管理技術的錯誤，進而開始排除 80年代中 ERP系統(tǒng) (當時叫做 MRPⅡ )中流行的許多功能，以全力防止各職能單位做局部優(yōu)化 (Local Optimization)的努力，因為它對總體優(yōu)化有絕對的妨礙。 ? 另一方面，日本的企業(yè)則向西方國家學習 ER