【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是沒(méi)有注重策略，缺乏營(yíng)銷組合和整合傳播的科學(xué)運(yùn)用。在空中廣告轟炸的同時(shí)，缺乏地面手段的配合，如公關(guān)、促銷和軟文廣告等，從而造成廣告效果的不明顯，也促使整個(gè)品牌推廣的失衡。 ? 忽視整合傳播作用，市場(chǎng)推廣以我為主 美菱的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，沒(méi)有充分利用整合傳播的巨大作用，大部分廣告中的說(shuō)辭，也沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生多大的影響，訴求點(diǎn)不明晰，沒(méi)有很好地把產(chǎn)品的賣點(diǎn)形象地傳達(dá)給消費(fèi)者，原因主要是與廣告公司的合作存在問(wèn)題；另外過(guò)分重視廣告，而缺乏對(duì)公關(guān)和促銷的認(rèn)識(shí)，很多促銷活動(dòng)只是機(jī)械地模仿或者照搬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手法，缺乏獨(dú)特的創(chuàng)意和自己的個(gè)性 ，由此也看出，美菱的市場(chǎng)推廣活動(dòng)，沒(méi)有按照市場(chǎng)的角度來(lái)設(shè)計(jì)，而是以企業(yè)的立場(chǎng)來(lái)策劃的。 ? 終端營(yíng)銷薄弱，促銷手法單調(diào) 由于美菱品牌在國(guó)內(nèi)家用電器市場(chǎng)有著一定的品牌基礎(chǔ)，產(chǎn)品的銷路一直很暢，但這主要還是取決于產(chǎn)品的本身質(zhì)量，并不是由于營(yíng)銷的力量。從與海爾、容聲和新飛等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較來(lái)看，美菱的營(yíng)銷力量顯得很薄弱，尤其是終端的促銷，缺乏自身獨(dú)特的創(chuàng)意手法，促銷工具的運(yùn)用也沒(méi)有新意，大都是跟在對(duì)手的屁股后面跑，你搞降價(jià)促銷我也搞，你搞贈(zèng)品促銷，我也來(lái)個(gè)買一送一等等。 ? 重要提示： 只有廣告而缺乏實(shí)地促銷配合的市場(chǎng)推廣，就象炮彈轟炸以后，沒(méi)有地面部隊(duì)的跟進(jìn) —— 大炮不能上刺刀，解決戰(zhàn)斗還得靠步兵！ ? 美菱特寫 之四 關(guān)于網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè) ? 關(guān)于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的綜述 ： 一個(gè)較理想的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是由營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)線、網(wǎng)面、網(wǎng)員、網(wǎng)流所構(gòu)成的相互交織的觸一點(diǎn)動(dòng)全網(wǎng)的 信息共享、物流暢通、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、效益共享 的無(wú)所不在無(wú)時(shí)不有的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，這是企業(yè)將其生產(chǎn)的產(chǎn)品（服務(wù)）送達(dá)最終用戶和消費(fèi)者手中的必經(jīng)通道。在整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作當(dāng)中，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)有著舉足輕重的特殊作用，它直接決定著產(chǎn)品的銷量和企業(yè)的效益 。 ? 通常企業(yè)在設(shè)置市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，都會(huì)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略，以及市場(chǎng)需求的地區(qū)差異、分布特點(diǎn)，恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的布局工作，即合理設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的點(diǎn)、線與面、區(qū)域劃分與覆蓋，采用最適宜數(shù)量的網(wǎng)絡(luò)中介，使企業(yè)的產(chǎn)品能夠經(jīng)濟(jì)高效和暢通地送達(dá)顧客手中，并以此鞏固和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)和規(guī)劃。而美菱的銷售網(wǎng)絡(luò)是一種什么形式，什么狀態(tài)，它是怎么形成的？ ? 平行的網(wǎng)絡(luò)模式，契約的短期行為 美菱的銷售網(wǎng)絡(luò)是多年來(lái)一直沿襲下來(lái)的傳統(tǒng)模式 ，它的形式是自然形成的平行模式，即企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與零售商之間的關(guān)系是由契約進(jìn)行控制并形成相互獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，網(wǎng)員的加盟都是短期行為，缺乏一種信息共享、物流暢通、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、效益共享的縱向合作關(guān)系，這種單一平行的網(wǎng)絡(luò)模式，其突出一點(diǎn)就是難以控制經(jīng)銷商，一旦合作雙方產(chǎn)生利益沖突，或者企業(yè)自身產(chǎn)品發(fā)生危機(jī)，企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)渠道也將陷入絕境。 ? 平行網(wǎng)絡(luò)模式的局限在于： 由于經(jīng)銷商過(guò)分注重短期效益，廠家無(wú)法貫徹和執(zhí)行長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略，因而可能損失更大的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益； 由于網(wǎng)絡(luò)成員之間缺乏合作，廠家無(wú)法從中間商網(wǎng)員那里反饋到充足的及時(shí)的市場(chǎng)信息，以改進(jìn)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)，而且無(wú)法通過(guò)獲取網(wǎng)絡(luò)的整體利益來(lái)更好的保證每個(gè)網(wǎng)員的各自利益； 由于網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定性，造成銷售的不穩(wěn)定性，廠家在建立和保障大規(guī)模專業(yè)化生產(chǎn)體系的正常運(yùn)行時(shí)往往要冒很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 ? 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建情況不明，發(fā)展方向心中無(wú)底 美菱的各類產(chǎn)品主要是依靠分布于全國(guó)各地的經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商通過(guò)零售終端，送達(dá)消費(fèi)者，由于網(wǎng)絡(luò)模式的局限，經(jīng)銷商對(duì)美菱的聯(lián)系紐帶只維系于某種利益之上，因而淡化了網(wǎng)絡(luò)的整體建設(shè)，公司領(lǐng)導(dǎo)也對(duì)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和具體走向心中無(wú)底。隨著現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，網(wǎng)絡(luò)渠道已經(jīng)成為衡量一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，而美菱目前的這種對(duì)網(wǎng)絡(luò)脈絡(luò)把握的薄弱，是很危險(xiǎn)的。 ? 只重經(jīng)銷商賺錢，淡化了營(yíng)銷管理 從公司領(lǐng)導(dǎo)的闡述和員工的訪談中，我們感覺到公司對(duì)經(jīng)銷商的利益確實(shí)看得很重，這也是美菱公司在市場(chǎng)上立于不敗之地的關(guān)鍵所在。但是由于過(guò)分注重了對(duì)經(jīng)銷商利益的承諾（幾乎全公司都知道要保證讓經(jīng)銷商賺到錢）從而導(dǎo)致對(duì)經(jīng)銷商和零售商營(yíng)銷管理的淡化。另外對(duì)經(jīng)銷商的整體市場(chǎng)把握和營(yíng)銷知識(shí)的加強(qiáng)缺乏必要的培養(yǎng)和灌輸，這其實(shí)也是取決于網(wǎng)絡(luò)模式的先天局限，企業(yè)也好經(jīng)銷商也罷，都沒(méi)有更深地去考慮渠道的永久性合作。 ? 中層很少切入市場(chǎng)，一線難以服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 公司中層管理人員很少切入市場(chǎng)一線，即使面對(duì)市場(chǎng)時(shí)也往往是被動(dòng)、客觀的，這就形成了公司對(duì)市場(chǎng)情況整體把握的片面性；對(duì)一些從一線來(lái)的信息反饋，也無(wú)法進(jìn)行科學(xué)的甄別；而一線人員由于缺乏扎實(shí)的營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)，他們往往只是機(jī)械地執(zhí)行總公司下達(dá)的任務(wù)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，很難對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商和零售商提供有效的服務(wù)。這樣一來(lái)，公司與經(jīng)銷商的溝通就呈現(xiàn)純業(yè)務(wù)往來(lái)的機(jī)械狀態(tài)，缺乏必要的情感交流。 ? 對(duì)美菱營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的一些思考 美菱公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在一定時(shí)期內(nèi)為美菱的發(fā)展作出了不小的貢獻(xiàn)，美菱的確保經(jīng)銷商賺錢的宗旨，也確實(shí)抓住了經(jīng)銷商們的心，但市場(chǎng)是變化多端的，美菱作為一個(gè)有著十五年光輝燦爛歷史的著名大型家電企業(yè)，它的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)不可能總是以一紙簡(jiǎn)單的契約來(lái)維系，美菱要向前發(fā)展，向國(guó)際市場(chǎng)接軌，因而，它的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)勢(shì)必要進(jìn)行大的改革，以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。 ? 綜合美菱的實(shí)際情況分析，美菱的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)模式可以由現(xiàn)在的契約型平行模式逐漸朝管理型垂直模式過(guò)度。 垂直營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是作為傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的挑戰(zhàn)而出現(xiàn)的，它是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體，能有利于控制渠道的行動(dòng)，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突，并能夠通過(guò)其規(guī)模，談判實(shí)力和重復(fù)服務(wù)的減少而獲得利益， 垂直網(wǎng)絡(luò)已成為一種占主導(dǎo)地位的現(xiàn)代營(yíng)銷形式。 ? 隨著家用電器行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，我們更有必要完善我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，不管是代理商、經(jīng)銷商還是零售商，他們與企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)利益相關(guān)、資源共享和風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的整體，只有這樣，這個(gè)渠道才象一個(gè)紐緊的麻繩一樣，不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊跨，使美菱品牌更加輝煌。 如何構(gòu)建美菱的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，我們將在下一步的合作中提出我們的具體意見。 ? 三、美菱廣角 —— 綜合診斷 ? 綜述： 綜合上述的判斷和事實(shí)，美菱集團(tuán)作為全國(guó)知名的大型家用電器生產(chǎn)企業(yè)，起點(diǎn)高、目標(biāo)遠(yuǎn)，有堅(jiān)實(shí)可靠的品牌資源和具有改革創(chuàng)新意識(shí)的營(yíng)銷骨干為后盾。正如訪談中大部分員工所認(rèn)為的那樣：美菱銷售總公司有著無(wú)比美好的前景。但美菱銷售總公司同樣存在種種嚴(yán)重的問(wèn)題，尤其是在人力資源、管理機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)等方面，我們覺得美菱正處于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的歷史轉(zhuǎn)折期，許多問(wèn)題急需盡快解決。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ? 外部競(jìng)爭(zhēng)的激烈和內(nèi)部機(jī)制的缺陷使美菱高層產(chǎn)生 生存與發(fā)展的壓力 美菱銷售總公司發(fā)展到今天已經(jīng)具有了一定的基礎(chǔ)和實(shí)力，正如訪談中絕大多數(shù)員工認(rèn)為的那樣，美菱進(jìn)入了企業(yè)的成熟期。但家電行業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)就是由于技術(shù)的高速更新和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，所有的企業(yè)都面臨著生存和發(fā)展的雙重危機(jī)，即使行業(yè)老大科龍也已經(jīng)感到了行業(yè)發(fā)展的艱難，正如世界 IT巨人比爾 .蓋茨對(duì)自己企業(yè)所做的擔(dān)憂：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個(gè)月的距離。 ? 美菱也不例外，公司領(lǐng)導(dǎo)人在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往必須同時(shí)兼顧更上一層樓和防御風(fēng)險(xiǎn)、維系生存的兩種需要，這也導(dǎo)致了公司某些行為的短期化，而這一點(diǎn)往往不為普通員工所認(rèn)識(shí)。 這種生存壓力與發(fā)展要求之間的矛盾引發(fā)了銷售公司的很多問(wèn)題，這時(shí)就要求公司一方面讓員工了解這種壓力，另一方面在戰(zhàn)略規(guī)劃中找到生存與發(fā)展的平衡 點(diǎn)。 ? 過(guò)分地強(qiáng)調(diào)控制管理，缺乏員工個(gè)人發(fā)展空間，致使員工的職業(yè)生涯不明確，從而對(duì)從事的職業(yè)產(chǎn)生 心理上的壓力 當(dāng)公司只有十幾個(gè)人時(shí)，管理和溝通都顯得較為容易，而當(dāng)它發(fā)展成百人以上的大企業(yè)時(shí)，情況就不一樣了。這時(shí)就必須依靠規(guī)范而嚴(yán)明的管理制度對(duì)企業(yè)實(shí)施管理，但這種嚴(yán)明的管理制度必須符合營(yíng)銷公司的特點(diǎn)與公司員工的個(gè)性發(fā)揮。從訪談中發(fā)現(xiàn)，美菱的員工大都具有個(gè)性強(qiáng)、思維獨(dú)立等特點(diǎn)，他們不喜歡被刻板的制度所束縛， ? 希望有較自由的個(gè)人發(fā)展空間，因而對(duì)現(xiàn)行的某些過(guò)于嚴(yán)密的控制有些不滿。 企業(yè)管理層過(guò)分地依賴于控制，缺乏能讓員工的個(gè)人創(chuàng)新意識(shí)發(fā)揮的自由空間。從某種角度來(lái)講，當(dāng)員工的個(gè)人職業(yè)生涯受到一定的制約時(shí)，他的工作熱情和積極性就會(huì)產(chǎn)生低落，從而也對(duì)從事的工作缺乏主觀能動(dòng)。相反如果能為他提供一定的發(fā)揮空間，非但能把本職工作做得非常出色，還會(huì)引發(fā)他潛在的創(chuàng)新意識(shí)，為企業(yè)帶來(lái)成倍的效益。美菱許多員工表面上都在努力的工作，但通常是被動(dòng)的。 ? 一味注重工作效率，忽視實(shí)際問(wèn)題的解決，為指標(biāo)而指標(biāo)，在確定任務(wù)指標(biāo)時(shí)出現(xiàn)鞭打快?，F(xiàn)象，致使員工肩負(fù)重重 工作壓力 公司推行改革以后，表面看來(lái)工作效率確實(shí)是在得到提升，但有很多問(wèn)題仍然沒(méi)有得到很好的解決。譬如：政策覆蓋面小，死板剛性，搞一刀切，造成執(zhí)行的困難；缺乏鼓勵(lì)，過(guò)多強(qiáng)調(diào)危機(jī)感；部門溝通差，辦公大一統(tǒng)；過(guò)于強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，實(shí)際卻得不到保障；管理層過(guò)分注重工作效率，形成“鞭打快?！? 現(xiàn)象，誰(shuí)做得好，下次的指標(biāo)就更高，致使員工的超越和創(chuàng)新能力受到壓抑； ? 公司業(yè)務(wù)部的兩位員工，一年四季幾乎沒(méi)有節(jié)假休息日，他們象兩個(gè)齒輪，非常機(jī)械地在自己的崗位運(yùn)轉(zhuǎn)著，盡管感覺非常壓抑，但因?yàn)橐瓿扇蝿?wù)，他們堅(jiān)持下來(lái)了，而公司也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們需要休息，需要減輕、調(diào)換或者增加人手。 ? 公司不注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，人才的