【文章內容簡介】 % 四、情境溝通 專注 大腦對話語的處理速度，約是一般說話者的四倍。 同理心 站在對方的立場，而不是你的立場去理解。 接納 聽到不同意見時會屏蔽信息。 對完整負責 不僅要傾聽內容，也要“傾聽 ”感覺 ? 溝通的前提 ——傾聽 四、情境溝通 了解你的上司 ? 與上司溝通的基本技巧 ?上司的管理風格 ?上司慣用的溝通方式 ?上司工作的時間特點 ?上司的情緒特點 ?上司的思維習慣 四、情境溝通 問題討論： 如何與六種不同管理風格的上司溝通？ 強 制 型：強調立即服從 權 威 型：提供長遠目標和愿景 親 和 型：注重建立和諧的人際關系 民 主 型：建立默契，產生新思想 定步速型：以自我為榜樣，追求高標準 教 練 型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點 四、情境溝通 ? 與上司溝通 ——書面溝通技巧 ?簡明扼要 ?邏輯清晰 ?突出重點 ?運用非口語化語言 四、情境溝通 ? 與下屬溝通的基本技巧 ?對事不對人 ?為對方著想 ?以客觀事實 /數據為依據 ?以日常行為觀察為憑據 四、情境溝通 問題討論： 與下屬溝通時，應該是先表揚還是先批評？ 四、情境溝通 破壞性語言： 建設性語言： 你的儀態(tài)很差 你講話速度太快了 你的演講太平淡了 你的表現太糟糕了 你不應該那樣做 ? 指出下屬問題時的語言技巧 四、情境溝通 ? 與客戶的溝通 問題討論： 業(yè)主為什么會不滿意？ ? 與特殊客戶的溝通技巧 四、情境溝通 ?易怒的客戶 ?霸道無理的客戶 ?永遠的批評家 ?喋喋不休的客戶 四、情境溝通 ? 與客戶溝通的基本技巧 ?為客戶解決實際問題 ?記住并經常說出客戶的姓名 ?讓客戶始終具有優(yōu)越感 ?尋找客戶與自身的共同興趣點 ?及時的反饋與落實跟蹤 目錄 一、管理者的角色認知 二、管理風格與情境領導模式 三、員工的指導與培養(yǎng) 四、情境溝通 五、員工激勵 五、員工激勵 ? 員工激勵模型 國際權威機構對世界 100家著名企業(yè)激勵因素的調查結果： ? 激勵的三個基本維度 五、員工激勵 良好的收入，包括薪酬與長期激勵 組織氛圍與工作條件 個人職業(yè)發(fā)展空間 ? 激勵的基本原則 ?工資的剛性原則 ?有效激勵原則 ?激勵所激發(fā)的力量 =效價期望 ?皮格馬利翁效應 五、員工激勵 五、員工激勵 ? 目標與標準設定 最突出 74 ? 計劃與工作安排 64 ? 決策與風險衡量 57 ? 傾聽與組織信息 最弱 22 ? 清晰思考與分析 34 ? 評估部屬與績效 34 ?與“事”有關的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現，平均 指數 53。 ?與“人”有關的：溝通能力群、領導能力群，平均指數為 39，顯得較弱。 ?美國、新加坡企業(yè)的經理則在兩方面平衡發(fā)展。 勞倫斯 .艾坡里的 亞洲經理人管理能力調查結果： ? 績效考核與薪酬激勵 資料來源：世界經理人文摘 2023年 8月 五、員工激勵 五級： ABCDE 優(yōu)秀 —良好 —合格 —需改進 —差 四級： ABCD 杰出 —良好 —正常 —需改進 三級： ABC 優(yōu)秀 —正常 —需改進 ? 績效考核與薪酬激勵 ——級別的劃分 五、員工激勵 定義 評價等級及其說明 參考比例杰出實 際 績 效 經 常 顯 著 超 出 預 期 計 劃 / 目 標 或 崗 位 職 責/ 分 工 要 求 ， 在 計 劃 / 目 標 或 崗 位 職 責 / 分 工 要 求 所涉 及 的 各 個 方 面 都 取 得 特 別 出 色 的 成 績 。10 ％良好實 際 績 效 達 到 或 部 分 超 過 預 期 計 劃 / 目 標 或 崗 位 職責 / 分 工 要 求 ， 在 計 劃 / 目 標 或 崗 位 職 責 / 分 工 要 求所 涉 及 的 主 要 方 面 取 得 比 較 突 出 的 成 績 。40 ％正常實 際 績 效 基 本 達 到 預 期 計 劃 / 目 標 或 崗 位 職 責 / 分工 要 求 ， 無 明 顯 的 失 誤 。45 ％需改進實 際 績 效 未 達 到 預 期 計 劃 / 目 標 或 崗 位 職 責 / 分工要 求 ， 在 很 多 方 面 或 主 要 方 面 存 在 著 明 顯 的 不 足或 失 誤 。5 ％? 舉例： H公司評價等級劃分比例與劃分原則 五、員工激勵 “ T o p 2 0 ” “ T h e V ita l 7 0 ” “ B o tto m 1 0 ” 你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策 —— 但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。 一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 －－韋爾奇 ? 舉例： GE前 CEO韋爾奇的“活力曲線” 五、員工激勵 五、員工激勵 ? 績效考核的流程 ——H公司的范例 員 工 自 評直 線 主 管 分 流相 關 意 見1相 關 意 見2相 關 意 見3直 線 主 管 評 價上 級 委 員 會 評 審過 程 提 交結果反饋? 光環(huán)化傾向： 將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。 ? 寬容化 / 嚴格化傾向： 考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。 ? 中間化傾向： 不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據。 ? 近期行為偏見： 實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。 ? 績效考核的八大誤區(qū) 五、員工激勵 ? 好惡傾向： 依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。 ? 邏輯推斷傾向： 由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現好時，認為后者也必定