【文章內容簡介】 機遇與挑戰(zhàn)共存。戰(zhàn)略目標以保證企業(yè)的創(chuàng)新和部門協(xié)調為主，強調企業(yè)應變的靈活性。 ? 分析型戰(zhàn)略 – 介于前兩者之間，力求在前兩者之間找到平衡 41 經(jīng)營戰(zhàn)略類型的影響 42 技術對組織的影響 ? 生產(chǎn)技術對組織的影響 ? 信息技術對組織的影響 43 技術對組織的影響 ? 生產(chǎn)技術對組織的影響 –通常一個企業(yè)應用的技術越復雜，對于管理者和員工來說，對技術進行嚴格控制和有效調整就越困難，因此，技術越復雜，就越需要一種彈性結構。 –伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分成了單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)三種類型。 44 生產(chǎn)技術對組織的影響 ? 單件小批生產(chǎn) –用以生產(chǎn)特殊定制化的產(chǎn)品，并且以在小組中共同工作的員工技能為基礎。如定制的汽車如勞斯萊斯、法拉利等。 –向員工授權并允許他們對各種情況進行靈活反應的組織結構最適合應用于單件小批生產(chǎn)。 45 生產(chǎn)技術對組織的影響 ? 大規(guī)模生產(chǎn)技術 –依靠使用自動化機器，重復進行同一種程序化生產(chǎn)過程。如易拉罐、洗衣機的生產(chǎn)等。 –幾乎不需要靈活性，管理者對生產(chǎn)過程有絕對的控制權，因此最適合選擇一種規(guī)范的組織結構。 46 生產(chǎn)技術對組織的影響 ? 連續(xù)生產(chǎn) –產(chǎn)品是由自動化機器按既定流程生產(chǎn)出來的，且整個過程由中央監(jiān)控室的電腦進行控制。如大型鋼鐵制造廠、核電站和釀酒廠。 –必須監(jiān)控突發(fā)的技術和設備故障，一旦出現(xiàn)了突發(fā)狀況，員工必須能夠迅速地做出反應。適合采用彈性組織結構，以具備相應的靈活反應能力。 47 信息技術對組織的影響 ? 信息技術的影響 –使組織結構扁平化 –集權和分權的雙重影響 –加強或改善企業(yè)內部的溝通和協(xié)調 –給下屬較大的自主權 –提高專業(yè)人員的比率 48 企業(yè)發(fā)展階段的影響 ? 創(chuàng)業(yè)階段 –集權、不正規(guī) ? 職能發(fā)展階段 –開始分權、協(xié)調和溝通增加 ? 分權階段 –建立產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部 ? 參謀激增階段 –加強對事業(yè)部的控制 ? 再集權階段 –重新集權、加強控制 49 規(guī)模對組織的影響 50 組織設計 ? 組織設計概述 ? 組織設計的影響因素分析 ? 部門化 ? 集權與分權 51 部門化 ? 部門化要解決的問題 –如何把整個管理系統(tǒng)分解成基本管理單位，以最好地適應組織環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和人力資源的要求？ 52 部門化 ? 部門劃分標準 –職能部門化 –產(chǎn)品部門化 –區(qū)域部門化 –矩陣結構 53 部門化 ? 職能部門化 –由組織生產(chǎn)產(chǎn)品和服務所需要的所有職能部門構成的一種組織結構。 –采用這種組織形式往往是在企業(yè)發(fā)展初期、品種單純、規(guī)模較小時。 54 職能部門化結構圖 總經(jīng)理 生產(chǎn) 財務 營銷 物資采購 生產(chǎn)計劃 工藝設備 質量管理 研發(fā) 市場研究 營銷計劃 廣告銷售 用戶服務 財務計劃 預算 綜合會計 成本會計 人事 公關 法律事務 55 職能部門化 ? 優(yōu)點 – 職能部門的專業(yè)化分工可提高人員的專業(yè)化水平和工作績效； – 有利于維護最高行政指揮的權威； – 管理者更易對員工的工作績效進行監(jiān)督和評估； ? 缺點 – 不易衡量各種產(chǎn)品對本組織的貢獻； – 各部門負責人長期從事某專門業(yè)務管理，易缺乏總體眼光，不利于高級管理人員的培養(yǎng)； – 各部門管理者可能會過于關注自己所在部門目標而忽視組織的整體目標； 56 產(chǎn)品部門化 ? 產(chǎn)品部門化 –根據(jù)產(chǎn)品來設立管理部門，劃分管理單位； –隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，尤其是當組織的任務環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織開始為不同類型的消費者生產(chǎn)多種多樣的產(chǎn)品和服務，這時企業(yè)需要由原來的職能部門化結構改為產(chǎn)品部門化結構。 57 產(chǎn)品部門化 總經(jīng)理 人事 公關 采購 財務 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 生 產(chǎn) 銷 售 會 計 銷 售 會 計 生 產(chǎn) 58 產(chǎn)品部門化 ? 優(yōu)點 – 將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結合起來； – 易于區(qū)分各產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，有利于企業(yè)調整合理的產(chǎn)品結構； – 促進各產(chǎn)品部門之間的競爭，有利于企業(yè)發(fā)展； – 有利于高層管理人員的培養(yǎng)； ? 缺點 – 對各產(chǎn)品部門經(jīng)理的素質要求較高； – 易造成職能重復，管理費用上升； – 各產(chǎn)品部門易強調本單位利益，而忽視企業(yè)整體利益； – 集權和分權處理難度較大 59 區(qū)域部門化 ? 區(qū)域部門化 –根據(jù)地理因素來劃分部門 –當組織在國內和國外市場上迅速擴張時，組織活動在地理上的分散化和不同文化背景的影響使得組織選擇地域結構。 60 區(qū)域部門化 總經(jīng)理 人事 研發(fā) 采購 財務 A地區(qū)經(jīng)理 生 產(chǎn) 銷 售 會 計 B地區(qū)經(jīng)理 生 產(chǎn) 銷 售 會 計 B地區(qū)經(jīng)理