【文章內容簡介】 務 代表 市場 物流 OTC市場 醫(yī)院 代表 銷售 代表 市場 物流 保健品市場 市場 物流 共享的財務人事后勤平臺 * 醫(yī)院代表只在省會等大型城市有 藥品市場 醫(yī)院 代表 商務 代表 市場 物流 保健品市場 銷售 代表 市場 物流 市場 醫(yī)院 代表 銷售 代表 市場 物流 共享的財務人事后勤平臺 統(tǒng)一的財務人事后勤平臺 銷售 代表 * 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 舉 例 33 Lines 對浙江市場的分析顯示：單就市場一線銷售的人力成本考慮，采用事業(yè)部制會導致每盒成本最多上升 ，相當于每年超過 900萬元的損失 浙江市場 分析的假設 ? 對浙江每個可以設立市場部的市場進行計算。 工作站不計在內，因為不同的模式對工作站可以共享 ? 其他是指企劃、物流、人事、財務等人員，人事和財務可以實現(xiàn)各個事業(yè)部之間的共享 ? 其他人員和銷售人員按浙江地區(qū)平均工資 1100元 /月計算，醫(yī)院代表按底薪 2023元 /月計算，不考慮提成 功能型模式 藥品和保健品兩個事業(yè)部 三個事業(yè)部 醫(yī)院代表 銷售代表 其他 總人數(shù) 人員成本 功能型 兩個事業(yè)部 三個事業(yè)部 15 15 30 57 100 103 139 192 198 211 307 331 295萬 421萬 469萬 浙江市場三種模型人員比較 功能型 兩個事業(yè)部 三個事業(yè)部 每盒含量分析（不包括工作站和管理人員） [單位：元 ] 杭州市場 醫(yī)院 代表 銷售 代表 其他 醫(yī)院 代表 銷售 代表 其他 銷售 代表 其他 醫(yī)院 代表 銷售 代表 其他 銷售 代表 其他 醫(yī)院 代表 銷售 代表 其他 杭州 余杭 富陽 桐廬 臨安 建德 淳安 小計 5 2 1 1 1 1 1 1 4 3 3 3 3 3 3 35 5 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 4 3 3 3 3 3 3 50 5 1 2 5 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 4 3 3 3 3 3 3 58 藥品事業(yè)部 保健品事業(yè)部 OTC藥品事業(yè)部 保健品事業(yè)部 處方藥事業(yè)部 資料 來 源： 總部信息，羅蘭 ?貝格分析，浙江市場信息 34 Lines 同樣，由于事業(yè)部結構下銷售隊伍按產(chǎn)品設置，而產(chǎn)品本身存在共有渠道，這就導致了銷售隊伍在渠道覆蓋和渠道服務中出現(xiàn)重疊 終端 經(jīng)銷商 紅桃開的服務 覆蓋 不覆蓋 功能型 藥品、保健品兩 個業(yè)務單元 三個業(yè)務單元 醫(yī)院 中、小型副食連鎖 藥品單店 醫(yī)院 大型連鎖藥店 醫(yī)院 保健品商店 中、小型藥品連鎖 大型連鎖超市 /賣場 副食渠道經(jīng)銷商 和保健品經(jīng)銷商 醫(yī)藥公司 （醫(yī)藥經(jīng)銷商） 銷售 + 終端促銷 銷售 銷售 終端促銷 重 疊 區(qū) 渠道覆蓋范圍 藥品 保健品 處方藥 OTC 保健品 高 度 重 疊 區(qū) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析，羅蘭 ?貝格走訪 舉 例 35 Lines 由于對經(jīng)銷商的重復覆蓋，會造成客戶服務質量的下降和客戶端平均銷量的減少 單個醫(yī)藥經(jīng)銷商的銷量 針對醫(yī)藥經(jīng)銷商的銷售服務 分析 ? 功能模式下，一個銷售隊伍對應所有的銷量，分業(yè)務部后，分為三個部分 ? 銷量分解后， 每個業(yè)務部在經(jīng)銷商處的地位和重要性都相比原來下降 事業(yè)部模式 功能模式 ? 對同樣的經(jīng)銷商應盡量使用統(tǒng)一的經(jīng)銷商隊伍 ? 簡化和規(guī)范與經(jīng)銷商之間的業(yè)務操作 ? 針對一支銷售隊伍 ? 每周 1次銷售拜訪 ? 統(tǒng)一的客戶負責人，簡單有效的客戶界面 ? 統(tǒng)一簡單的訂貨、退貨 /換貨、收款、開票流程 ? 針對 2~3支銷售隊伍 ? 每周要進行 2~3次銷售拜訪 ? 不同客戶負責人，不同的業(yè)務流程 保健品事業(yè)部 處方藥 OTC事業(yè)部 保健品 處方藥 OTC藥 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 舉 例 36 Lines 而且采用不同事業(yè)部的銷售人員向相同的經(jīng)銷商銷售功能相近的產(chǎn)品，會導致事業(yè)部之間的渠道沖突 沖突 ? 經(jīng)銷商 – 渠道價格的沖突 – 經(jīng)銷商政策的沖突 ? 終端 – 爭奪終端資源 （陳列、張貼） – 終端促銷的沖突 原因 舉例 覆蓋完全相同的藥店渠道經(jīng)銷商和終端 補血保健食品銷售隊伍 補血 OTC藥品銷售隊伍 保健 品事業(yè)部 OTC 事 業(yè) 部 兩種產(chǎn)品功能相似有可替代性 兩個銷售隊伍獨立考評，分開核算 渠道重復 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 37 Lines 在統(tǒng)一的營銷平臺下分產(chǎn)品類別的營銷組織，在現(xiàn)階段的運作制度下，可能出現(xiàn)新產(chǎn)品難以進入現(xiàn)有營銷系統(tǒng)的問題，而組織結構并非唯一的原因 新產(chǎn)品難以順利進入現(xiàn)有營銷系統(tǒng) 負責新產(chǎn)品上市的人員沒有分配資源和監(jiān)督實施的權利，造成其推動新產(chǎn)品的責任與其應有的權利不匹配，難以發(fā)揮其作用 新產(chǎn)品上市初期銷量不大，對現(xiàn)有銷量增加的貢獻小，因此市場各級機構在資源分配上往往會出現(xiàn)挪用分配給新產(chǎn)品的營銷投入用于支持現(xiàn)有紅桃開產(chǎn)品，導致新產(chǎn)品更加難以發(fā)展 目前系統(tǒng)的人員熟悉經(jīng)營紅桃開單一品牌的方法，但對于新產(chǎn)品上市需要一段時間的摸索過程， 獎勵機制同樣短期化和過于銷量化，使得各級人員不愿投入過多的精力支持新品牌。否則現(xiàn)有紅 責權利不對等 資源分配 人員素質 評估辦法／獎勵機制 桃開產(chǎn)品銷量一旦下滑對其個人收入的影響是很明顯的 在多品牌的管理和協(xié)調方面乏經(jīng)驗和必要的指引 38 Lines 營銷組織人員利用 現(xiàn)有資源積極地推進 新產(chǎn)品上市工作 當組建新的 OTC藥品和處方藥事業(yè)部時，由于該事業(yè)部內只有新產(chǎn)品，即使在現(xiàn)有運作制度下藥品的新產(chǎn)品上市不會出現(xiàn)太大的管理障礙 在事業(yè)部下經(jīng)營單一品牌時，責權利容易統(tǒng)一、對等 責權利分配 資源分配 事業(yè)部已獲得集團調配的資源，而且資源 100%地只分配給新產(chǎn)品 人員素質 在事業(yè)部下經(jīng)營單一品牌時對人員素質要求不復雜 評估辦法 /獎勵機制 個人表現(xiàn)及收入唯一地受到該產(chǎn)品經(jīng)營好壞的影響 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 39 Lines 在責權利分配、資源分配、評估辦法、激勵機制等沒有得有效解決的前提下，只要事業(yè)部內已經(jīng)存在一個銷量大、市場成熟的“老”產(chǎn)品，再次上新產(chǎn)品時，遇到的困難會重現(xiàn) ? “老”產(chǎn)品已經(jīng)成熟 ? 新產(chǎn)品進入該事業(yè)部 新產(chǎn)品順利上市 事業(yè)部下的營銷組織管理模式 ? 只經(jīng)營一個單一品牌產(chǎn)品 ? 資源從該事業(yè)部獲得，而且100%分配給現(xiàn)有品牌 ? 評估、獎勵與該產(chǎn)品的短期銷量相關 ? 責權利分配合理 ? 對老產(chǎn)品熟悉，對新產(chǎn)品不熟悉 ? 對多品牌 /產(chǎn)品經(jīng)營沒有經(jīng)驗，且沒有指導 ? 事業(yè)部資源在“新”“老”兩個產(chǎn)品間分配，會偏重“老產(chǎn)品” ? 短期評估，結果老產(chǎn)品仍然占有重要比例 ? 個人收入與”老“產(chǎn)品仍然密切相關，因此投放在”老“產(chǎn)品上精力多 ? 責權利可能再次出現(xiàn)不平衡 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 40 Lines 新產(chǎn)品難以順利進入現(xiàn)有營銷系統(tǒng) 紅桃開本身的市場經(jīng)營資源有限，難以再分拆成多個獨立的市場營銷部門來支持不同的事業(yè)部 紅桃開缺乏有效的流程和管理體制，在對分權組織管理時遇到過困難。事業(yè)部制是一種比功能型進一步分權的組織，屆時，紅桃開將在分權管理上遇到更大的困難 紅桃開原有的組織結構和事業(yè)部制有相當?shù)牟罹?，過渡會很慢，過渡風險也很大 現(xiàn)有的總部采用偏重實際操作的管理風格，在戰(zhàn)略支持、規(guī)劃上的能力較弱。轉變后需要放棄原 難點一 難點二 難點三 難點四 來對職能部門的實踐操作，由管理型向服務、規(guī)劃、戰(zhàn)略型轉變有一定困難 就目前來看，紅桃開的現(xiàn)狀對其在中、短期內分拆目前核心業(yè)務事業(yè)部存在四個方面的難點 事業(yè)部機制轉變的難點 … 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 41 Lines 新產(chǎn)品難以順利進入現(xiàn)有營銷系統(tǒng) 風險一 風險二 風險三 風險四 這些會給集團的整體組織結構的引入帶來一定的風險 事業(yè)部機制轉變的風險 … 各事業(yè)部自身職能不完善將直接影響其獨立運作的能力 尤其是市場部職能建設的滯后會造成其市場競爭力的下降 缺乏分權管理的成功經(jīng)驗，在高度分權的事業(yè)部制下重新出現(xiàn)“諸侯割據(jù)”的局面 支持，另一方面事業(yè)部的運作受到總部的干預，事業(yè)部制名存實亡。 過渡時間太長或過渡不能有效完成，造成主營業(yè)務的直接損失。 總部角色轉換困難，其結果是一方面各事業(yè)部得不到有效的戰(zhàn)略 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 42 Lines 綜合以上五個方面的分析，羅蘭 ?貝格建議紅桃開的選擇在現(xiàn)有功能型組織結構的基礎上進一步優(yōu)化的方案 實施風險 分拆保健品與藥品業(yè)務和現(xiàn)有模式存在相當差異，實施中會遇到一系列問題，實施過渡中有相當?shù)娘L險。 分拆事業(yè)部有利于目前的處方藥和 OTC藥新產(chǎn)品的推出。但在成熟的事業(yè)部中再推出新產(chǎn)品仍然會遇到一系列問題，所以新產(chǎn)品推出困難的根本原因在組織結構內部和激勵制度上，不能單純靠事業(yè)部來解決問題 ... 功能型組織結構有利于建設統(tǒng)一的銷售隊伍，提高經(jīng)銷商服務質量和避免渠道沖突。事業(yè)部制則相反 分拆事業(yè)部會導致組織結構各個層面的人力資源的重置。單考慮市場一線的情況，可能導致每年 900萬左右的損失 市場 處方藥、 OTC藥和保健品在消費者基礎上存在很多共性，應該整合在一個系統(tǒng)中營銷，否則會造成事業(yè)部之間的惡性競爭，造成營銷障礙 資源 渠道 產(chǎn)品的延伸性 不在中、短期內分拆目前核心業(yè)務事業(yè)部的原因總結 43 Lines 羅蘭 貝格建議紅桃開集團的管理框架如下 紅桃開集團股份有限公司 生物農(nóng)業(yè)事業(yè)部 生物醫(yī)藥事業(yè)部 目前核心業(yè)務事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理部 財務部 行政后勤部 公關部 審計部 人力資源部 總裁辦 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 營銷部 生產(chǎn)部 44 Lines 羅蘭 ?貝格建議紅桃開目前核心業(yè)務事業(yè)部采用功能型組織模式，總體結構如下 紅桃開目前核心業(yè)務事業(yè)部 功能支持平臺 營銷核心服務平臺 區(qū)域營銷組織 生產(chǎn)平臺 OTC藥品生產(chǎn) 保健品生產(chǎn) 功能支持平臺 ? 為營銷核心服務平臺和區(qū)域營銷組織提供專業(yè)功能營銷支持與服務 ? 也可以為其它平臺及部門提供相應支持 營銷核心服務平臺 ? 和營銷工作密切相關的服務，需要和區(qū)域銷售組織進行協(xié)調配合 ? 制定策略與管理政策 區(qū)域營銷組織 ? 醫(yī)藥銷售辦事處， 24家保健品銷售子公司下屬的區(qū)域機構 ? 銷售處方藥、 OTC藥和保健品 ? 在內部可以對銷售隊伍進一步的靈活劃分 生產(chǎn)平臺 ? 金匯公司的生產(chǎn)部門 ? 金泉藥業(yè)公司 ? 瑞爾康藥業(yè) ? 金鶴藥業(yè) 45 Lines 隨著紅桃開業(yè)務在縱向和橫向上的進一步發(fā)展，事業(yè)部制將是未來的一個理想選擇 紅桃開保健品和 OTC藥品業(yè)務的縱向深入 現(xiàn)有保健品 /OTC藥品業(yè)務的發(fā)展壯大 持續(xù)開發(fā)新的保健品 /OTC藥品 市場的深入細分和產(chǎn)品的內部差異化 收購、兼并和重組 紅桃開業(yè)務的橫向拓展 保健品 OTC藥品和處方藥 化妝品 功能食品 引入事業(yè)部的先決條件 產(chǎn)品跨行業(yè)，真正形成差異化 市場營銷手段和營銷策略的多元化 銷售渠道的多元化 企業(yè)管理規(guī)范化，流程完善 企業(yè)人力資源充足 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 46 B. 組織結構調整關鍵問題分析 interim123bennyx 47 Lines 為了進一步推動紅桃開組織結構調整