【正文】 工作站 ? 目前核心業(yè)務事業(yè)部 ? 在當前主要的省份設立子公司 ? 目前主要的地區(qū)市以上區(qū)劃 ? 在分公司管理地域跨度大，或工作站數(shù)量多時，考慮 建立區(qū)域市場部 ? 保證特定區(qū)域的營銷執(zhí)行 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 62 Lines 減少管理決策層中職責不清的層級，避免策略和決策功能重疊和沖突 當前職責不清的層級設置 清晰劃分的層級設置 總部 大區(qū) 省級辦事處 管理處 市級子公司 市縣級分公司 /市場部 工作站 ? 上傳下達 ? 協(xié)調(diào)資源分配 ? 業(yè)務策略制定 ? 業(yè)務管理 ? 部分業(yè)務執(zhí)行 ? 上傳下達 ? 部分業(yè)務執(zhí)行 ? 本地化業(yè)務計劃制定 ? 業(yè)務執(zhí)行 ? 監(jiān)督工作站工作 ? 上傳下達 ? 業(yè)務執(zhí)行 管理決策 計劃執(zhí)行 ? 重大決策 ? 業(yè)務監(jiān)控 職責重疊沖突，上傳下達層級多，效率低 目前核心業(yè)務事業(yè)部 省級子公司 市級分公司 市場部 工作站 ? 本地策略與決策 ? 計劃與執(zhí)行 ? 當?shù)乇O(jiān)督管理 ? 本地執(zhí)行 ? 事業(yè)部內(nèi)營銷決策與支持 管理決策層面的上傳下達層級取消，策略制定權上移，執(zhí)行層級保持穩(wěn)定，提高效率 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 63 Lines 羅蘭 ?貝格建議紅桃開各層級有如下主要營銷職能 職能定位 層級 核心營銷職能 營銷決策與支持 保健品與藥 品事業(yè)部 ? 全國性策略與計劃，重大營銷決策 ? 制定各市場執(zhí)行的操作規(guī)范、標準以及政策 ? 品牌協(xié)調(diào)和管理 ? 對資源進行管理分配 ? 提供銷售支持 /指導，日常性、區(qū)域性業(yè)務決策下放 省級子公司 地區(qū)策略與決策 ? 制定當?shù)厥袌霾呗?，對本地區(qū)日常性事務進行決策 ? 在授權范圍內(nèi)分配本地區(qū)的營銷支持費用 ? 本地區(qū)營銷隊伍建設、人事管理、評估和激勵等 ? 指導、協(xié)調(diào)下屬各分公司具體業(yè)務 ? 不執(zhí)行具體操作 計劃與執(zhí)行 分公司 ? 將總部與省級子公司的策略細化至執(zhí)行計劃 ? 部分重要具體營銷業(yè)務的操作 ? 指導下屬市場部 /工作站的具體工作 當?shù)乇O(jiān)督與管理 市場部 ? 監(jiān)督和管理工作站的工作 ? 指導工作站工作 本地執(zhí)行 工作站 ? 落實營銷計劃中的具體內(nèi)容 ? 日常銷售、回款，經(jīng)銷商、渠道管理 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 64 Lines 1 2 3 4 ? 如何定位功能支持平臺和營銷核心服務平臺？各自應具備哪些主要職能部門？ ? 縱向的區(qū)域營銷組織應該設計幾個層級，每個層級分別承擔怎樣的職責？ ? 如何處理市場營銷的集分權問題，區(qū)域組織中市場營銷職能的管理和匯報體制是怎樣的？ ? 區(qū)域組織中銷售職責（含醫(yī)院渠道）的管理和匯報體制如何？ 65 Lines 各市場子 /分公司的職能應以營銷和銷售為中心，滿足消費者和客戶的需求，并最終達到推進市場發(fā)展的目的 財務管理 后勤支持 督辦 /審計 人力資源管理 消費者 市場營銷 客戶 /經(jīng)營者 銷售 ? 營銷組合的計劃，宣傳產(chǎn)品，拉動消費者需求 ? 客戶的管理和服務，推動產(chǎn)品在流通渠道順暢地流向消費者 ? 檢查各項營銷工作、財務工作等的實際執(zhí)行情況 ? 為獎懲提出客觀依據(jù) ? 人員的調(diào)動 /招聘 ? 人員的培訓 ? 人員激勵 ? 為組織提供必要的后勤支持，保障組織工作的整體效率 ? 營銷費用使用的監(jiān)管 ? 銷售貨款的管理 ? 日常財務事務 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 66 Lines 由于地方的市場營銷部門向當?shù)刈?/分公司經(jīng)理匯報，這導致了很多市場問題，不能適應企業(yè)發(fā)展的要求 地方市場營銷部向當?shù)刈?/分公司經(jīng)理匯報 企業(yè)發(fā)展要求 ? 地方的市場營銷策略以及資源分配由各地方自主決定，不一定符合總部要求，各地區(qū)會產(chǎn)生明顯差異 ? 市場營銷的信息反饋速度慢，可能不完整、不準確 ? 市場營銷人員的素質(zhì)難以不斷地提高，只能適應目前單一品牌、簡單化的市場營銷運作 ? 對于市場營銷活動的實際操作情況難以監(jiān)管 ? 各市場溝通弱，市場營銷信息與經(jīng)驗難以充分共享 ? 各市場的市場營銷人員不可能象總部一樣占有大量、充分的市場及消費者資料 ? 市場營銷能力是企業(yè)發(fā)展的動力，是紅桃開現(xiàn)在的弱勢，必須加強 ? 市場營銷的資源在全國范圍內(nèi)進行統(tǒng)一分配 ? 新產(chǎn)品 /品牌不斷進入市場，市場營銷策略制定者要懂得進行多品牌的管理，如市場營銷資源分配與整合，針對不同品牌的差異性市場營銷活動 ? 專業(yè)化、科學化的市場營銷策劃與執(zhí)行人才 ? 同一品牌在全國范圍內(nèi)建立統(tǒng)一的品牌形象 ? 市場營銷經(jīng)驗與知識的充分共享與總結 ? 市場營銷計劃的執(zhí)行質(zhì)量高，保持與策略的高度一致性 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 67 Lines 市場營銷部門直接交事業(yè)部領導可以加強市場營銷要素的統(tǒng)一管理 ,并確保執(zhí)行與計劃的一致性，更適合企業(yè)發(fā)展需要 子 /分公司的營銷部門向事業(yè)部市場營銷部匯報 子 /分公司的市場營銷部向子分公司經(jīng)理匯報 ? 整體營銷策劃職能得到加強，策劃與執(zhí)行在同一匯報線上，有利于市場營銷策略的執(zhí)行 ? 資源在全國范圍內(nèi)重點分配，避免“撒胡椒面” ? 市場營銷信息傳遞快速、順暢 ? 市場營銷經(jīng)驗和基礎資料充分共享 ? 有利于提高營銷人員的素質(zhì) ? 有利于多品牌管理，以及向短期弱勢品牌投資 ? 建立全國統(tǒng)一的品牌形象 ? 在子 /分公司層面，市場營銷與其他部門的溝通協(xié)調(diào)和配合比較容易 ? 子 /分公司經(jīng)理對市場營銷部門的日常工作的監(jiān)督和管理比較容易 ? 市場反應速度比較快 ? 子 /分公司經(jīng)理對市場銷量負責，但市場營銷活動卻不能由他們控制， ? 對市場營銷的管理權力被從子 /分公司經(jīng)理的管轄下抽走，影響子 /分公司經(jīng)理的積極性 ? 市場營銷由事業(yè)部直接負責，而銷售由當?shù)刈?/分公司負責，協(xié)調(diào)配合有困難 ? 必須以實施宣、銷分流為前提，增加了部分人員成本 ? 自主制定營銷策略，全國統(tǒng)一性低，與事業(yè)部制定的原則會有差別 ? 市場營銷信息反饋慢，可能會不完整，不準確 ? 難以培養(yǎng)適合企業(yè)未來發(fā)展的專業(yè)化營銷人才 ? 市場營銷活動實際操作情況難以監(jiān)督 ? 難以充分占有市場營銷經(jīng)驗、信息和基礎資料 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 68 Lines 許多市場營銷方面優(yōu)秀的國際公司都采用市場營銷部門由總部集中管理的結構模式，確?？偛坎呗詫嵤┑耐暾?、專業(yè)和及時 ? 寶潔的地方營銷組織主要是客戶生意發(fā)展職能，還有部分市場營銷執(zhí)行職能，如擺放終端宣傳品 ? 絕大部分的營銷策劃和執(zhí)行職能由總部市場部承擔 ? 地方營銷組織沒有市場營銷人員，寶潔雇傭專業(yè)化的市場營銷執(zhí)行公司分別承擔市場營銷執(zhí)行任務 ? 雇傭的專業(yè)市場營銷執(zhí)行公司在各地市場實施營銷執(zhí)行任務時，由總部統(tǒng)一指揮和管理，當?shù)乜蛻羯獍l(fā)展部人員可以對其工作向市場部進行反饋和建議 評述 寶潔（中國）公司 客戶生產(chǎn)發(fā)展部 市場部 大區(qū) 1 大區(qū) 2 大區(qū) n 品牌 1 品牌 2 品牌 n 市場 1 市場 2 市場 n 城市 1 城市 2 城市 n 專業(yè)媒體 公司 小報派發(fā) 公司 店內(nèi)促銷 公司 ? ? ? ? 案例 69 Lines 在實施地方市場營銷部門匯報關系的轉移時，需要通過逐步分割營銷內(nèi)容的方式進行，避免因變革突然和幅度太大造成地方營銷組織難以承受和適應 地方市場營銷部門完全向 子 /分公司經(jīng)理匯報 既向子 /分公司經(jīng)理， 又向事業(yè)部市場部匯報 只向事業(yè)部市場部匯報 營 銷 組 織 結 構 ? 各級市場部只向子 /分公司經(jīng)理匯報 ? 承擔除中央媒體外幾乎所有市場營銷的策劃和執(zhí)行職責 ? 評估和獎勵按子公司或分公司制定的辦法執(zhí)行，由子 /分公司的經(jīng)理決定 ? 主要的市場營銷內(nèi)容（媒體、店內(nèi)促銷、宣傳、小報等）轉由事業(yè)部市場營銷部領導，其他部分向各級經(jīng)理匯報 ? 評估標準統(tǒng)一制定，統(tǒng)一進行 ? 評估內(nèi)容中，市場營銷部縱向管理評估占較大比例 ? 獎勵按統(tǒng)一標準執(zhí)行，事業(yè)部市場營銷部發(fā)放 ? 各級市場營銷部門逐級、完全向事業(yè)部市場營銷部匯報，由事業(yè)部市場營銷部分配職責，仍服務所在市場 ? 需要與子 /分公司保持密切溝通和協(xié)調(diào) ? 子 /分公司經(jīng)理反饋其日常工作情況 ? 評估按統(tǒng)一標準執(zhí)行，子 /分公司經(jīng)理占有少部分比例，用以評估其對市場貢獻 ? 根據(jù)評估結果，獎勵由事業(yè)部發(fā)放 責 權 利 目前核心業(yè)務事業(yè)部 市場營銷部 其他部門 省級子公司 市場部 其他部門 分公司 市場部 其他部門 工作站 宣傳員 其他 目前核心業(yè)務事業(yè)部 市場營銷部 其他部門 省級子公司 市場部 其他部門 分公司 市場部 其他部門 工作站 宣傳員 其他 目前核心業(yè)務事業(yè)部 市場營銷部 其他部門 省級子公司 市場部 其他部門 分公司 市場部 其他部門 工作站 宣傳員 其他 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 70 Lines 1 2 3 4 ? 如何定位功能支持平臺和營銷核心服務平臺？各自應具備哪些主要職能部門？ ? 縱向的區(qū)域營銷組織應該設計幾個層級，每個層級分別承擔怎樣的職責？ ? 如何處理市場營銷的集分權問題，區(qū)域組織中市場營銷職能的管理和匯報體制是怎樣的？ ? 區(qū)域組織中銷售職責（含醫(yī)院渠道）的管理和匯報體制如何？ 71 Lines 銷售職責可以按服務管理對象分為三個部分 經(jīng)銷商管理 ? 選擇或調(diào)整經(jīng)銷商 ? 管理、評估和獎勵經(jīng)銷商 ? 經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的建立，收集經(jīng)銷商基礎資料和運營資料 ? 收集經(jīng)銷商訂單，并履行送貨、收款、鋪貨管理，價格控制等職責 ? 執(zhí)行經(jīng)銷商日常拜訪 和維護工作 ? 指導經(jīng)銷商對零售終端的控制 ? 對經(jīng)銷商經(jīng)營狀況進行分析和監(jiān)控 重點客戶 /直銷管理 ? 選擇重點客戶 ? 執(zhí)行重點客戶服務，定期促銷、陳列、擺放、堆頭等工作 ? 收集訂單，及時送貨、回款，對鋪貨進行管理 ? 對重點客戶的生意情況進行分析、總結和改進 ? 對重點客戶的折扣費、進店費、促銷基金的要求進行妥善處理，并與公司其他部門協(xié)調(diào)安排 ? 頻繁地、定期地 拜訪和維護重點客戶 醫(yī)院促銷 ? 建立、維護與醫(yī)院 /醫(yī)院藥房管理決策者的關系 ? 推薦公司產(chǎn)品給醫(yī)生和醫(yī)院藥品管理部門 ? 建議和促進醫(yī)生開處方 ? 促進訂貨，聯(lián)系、協(xié)調(diào)經(jīng)銷商及時供貨 ? 執(zhí)行促銷、培訓、獎勵等推廣活動 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 72 Lines 經(jīng)銷商管理和重點客戶／直銷管理的相似性大，可以整合，但與醫(yī)院促銷的職能差別較明顯 銷售職能的管理要素可分成兩類 經(jīng)銷商管理與重點客戶管理 醫(yī)院渠道促銷 ? 客戶選擇、管理、評估、獎勵 ? 訂單的收集、送貨、收款、價格管理 ? 客戶日常 拜訪和維護 ? 對零售終端的控制 ? 風險的管理控制 銷售部 醫(yī)院促銷部 ? 建立與醫(yī)院重要決策人的良好關系 ? 說服或促進醫(yī)生開處方 ? 聯(lián)系相關經(jīng)銷商供貨 ? 實施獎勵、促銷等推廣活動 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 73 Lines 醫(yī)院渠道和其他的副食藥店渠道之間存在很大的差異性，有必要進行單列管理 終端 /客戶服務 激勵措施 人員需求 覆蓋深度和廣度 ? 對醫(yī)院相關負責人宣傳藥理知識，介紹產(chǎn)品 ? 促進相關醫(yī)生開藥 ? 終端 – 陳列管理 – 銷售促銷 – 庫存管理 ? 經(jīng)銷商 – 客戶拜訪 – 庫存管理 – 訂貨 /送貨 ? 底薪 +高額提成 ? 單線的銷售考核管理 ? 多重考核指標 ? 醫(yī)院代表 – 高學歷，高素質(zhì) – 精通相關藥理知識 – 不具體參與銷售工作 ? 促銷員 – 負責終端促銷 ? 銷售人員 – 負責客戶管理和銷售 ? 深度 – 省級大城市 ? 廣度 – 全國 1500家大中型醫(yī)院 ? 深度 – 深入縣、鎮(zhèn)鄉(xiāng)村 ? 廣度 – 覆蓋副食、藥店 醫(yī)院渠道 藥店、副食渠道 銷 售 部 醫(yī) 院 促 銷 部 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格分析 74 Lines 為了適應市場和及時解決客戶問題，子 /分公司的銷售部應仍由子 /分公司經(jīng)理管理 銷售部門職責特點 對銷售部門工作的要求 對組織結構的要求 ? 準確度 ：準確地反映整體市