如何突破人才瓶頸(編輯修改稿)
2025-03-13 11:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？ ，你是否覺得可以精簡？，你覺得可以減少幾個百分點？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？在公司不滿兩年，不分股不能都是干股員工持股比例不大于 30％人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？思考 請神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當(dāng)時承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時間和我們答應(yīng)的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報領(lǐng)導(dǎo)3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報酬4縮小職權(quán)，形同逼退老總不能只是推動目標(biāo)績效達(dá)成，更要為下屬鋪路符標(biāo)榜，新加坡人，英國 Strathclyde大學(xué)工程學(xué)士及工商管理碩士 (MBA)，2023年加入戴爾公司 ， 2023年 10月 31日，戴爾公司正式宣布任命符標(biāo)榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁 為 DELL立下漢馬功勞， 2023年 10月 25日正式離職。每年都下了更高的年度目標(biāo)，越來越高，結(jié)果達(dá)不到提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？－－準(zhǔn)人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因為不是確定人才，有時候也要盯一盯扶上馬 送一程 “準(zhǔn)人才 ”授權(quán) 賦能 分權(quán)，或者告訴他你的憂慮和疑惑、子公司去歷練提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？ “準(zhǔn)人才 ”，包括同事、客戶、供應(yīng)商與同行缺失 （即時帖、隨時隨地檢討，不要什么都要到會上去說）通用電氣前總裁杰克 .韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著 3M的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見這個員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。思考什么樣的人才可以被稱作 “準(zhǔn)人才 ”？有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間人機(jī)關(guān)系和團(tuán)隊協(xié)作良好提拔一個準(zhǔn)人才，高管應(yīng)該協(xié)助他什么？防范他什么？即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情HR為什么不受重視，缺乏變通：薪資、考勤、出差沒有關(guān)注積極工作：對的人用在對的地方是否 “老板，我覺得張經(jīng)理不適合現(xiàn)在的位子，以及為什么不適合 ”思考每一個人的職能極限最多做到經(jīng)理的人，就不要提拔副總不要超過他個人的職能極限會導(dǎo)致 集體平庸化把一個優(yōu)秀的經(jīng)理提拔成一個平庸的副總，然后導(dǎo)致集體平庸化如果提拔錯了，要記錄下來，分析，下次注意公司發(fā)展有不同階段，對人才需求也有不同的要求，你會不會區(qū)隔你的人才？－－打天下與治天下不同，小飯館與大飯店的掌廚也是不同的，我們需要不同的人才 任務(wù)導(dǎo)向型人才能讓公司生存人才最需要 作業(yè)導(dǎo)向型人才能夠制定工作規(guī)范的人才最重要 競爭導(dǎo)向型人才能使
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