【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 強(qiáng) 生 產(chǎn)力。短期內(nèi)增加推廣活 動(dòng) ，以增加 銷 售業(yè)績(jī) 。問題 一： 銷 售代表在 這 段 時(shí)間 內(nèi)不能參加推廣活 動(dòng) 。目 標(biāo) 三 與 目 標(biāo) 四推出一 項(xiàng) 新 產(chǎn) 品并迅速達(dá)到良好的 銷 售 業(yè)績(jī) 和市 場(chǎng) 占有率。改善 現(xiàn) 有 產(chǎn) 品的 銷 售 業(yè)績(jī) 和市 場(chǎng)占有率。問題 二：推廣一 項(xiàng) 新 產(chǎn) 品意味著減少推廣原有 產(chǎn) 品的 時(shí)間 。目 標(biāo) 五 與 目 標(biāo) 六減少 銷 售 費(fèi) 用 增加兩名 業(yè)績(jī) 最好的 銷 售代表的工資 ，以作 為 激勵(lì)的措施。問題 三：增加 現(xiàn) 有 銷 售人 員 的工 資 ， 勢(shì) 必會(huì)增加 銷 售 費(fèi) 用。不可否認(rèn)實(shí)際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實(shí)存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢？n （ 1）一些情況下，需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序，選擇較為重要的目標(biāo)，犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo)。n 例：對(duì)于問題一，我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對(duì)銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的，雖然這樣會(huì)減少他們進(jìn)行推廣的時(shí)間，但是，相信培訓(xùn)之后，他們生產(chǎn)力的提高會(huì)彌補(bǔ)短期內(nèi)銷售業(yè)績(jī)減少帶來的損失。n （ 2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時(shí)間及費(fèi)用，提高工作效率，同時(shí)做好兩件事情。n 例：對(duì)于問題二，我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計(jì)的銷售情況，n 重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績(jī)較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品。n （ 3）在實(shí)際工作中，通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題，而忽視掉對(duì)于未來更為重要的問題。n 例：對(duì)于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對(duì)優(yōu)秀銷售代表的獎(jiǎng)勵(lì)、提高他們的工資和獎(jiǎng)金，可以激勵(lì)優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費(fèi)用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突：n 提示 ? 評(píng)估沖突的重要性。 ? 分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時(shí)還需要得到上司的幫助。n Ｅ、此外， 不了解好目標(biāo)的特征 也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個(gè)好的目標(biāo)引起的。 二、好目標(biāo)的特征nA、與高層一致nB、符合 SMART原則nC、具有挑戰(zhàn)性 A、與高層一致n n n n 在以上目標(biāo)中，下級(jí)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致 n 例：n 由于過去幾年利潤(rùn)的下降，總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤(rùn)，所以，只接受利潤(rùn)高的項(xiàng)目。n 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤(rùn)。n 例：n 營(yíng)銷副總決定近期主推產(chǎn)品Ａ，而不是產(chǎn)品 B，因?yàn)樗J(rèn)為產(chǎn)品 A更具有挑戰(zhàn)性，市場(chǎng)份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時(shí)也在公司樹立了自己的威信。n 營(yíng)銷副總的目標(biāo)是：主推產(chǎn)品Ａ 。n 例：n 雖然營(yíng)銷副總計(jì)劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品 B既容易操作，又保證了利潤(rùn)。n 銷售總監(jiān)傾向于項(xiàng)目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。n 例：n 區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為，產(chǎn)品 C容易回款，獎(jiǎng)金好拿，容易調(diào)動(dòng)銷售代表積極性。n 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。n 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。n 組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運(yùn)作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時(shí)也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會(huì)出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因?yàn)椋簄 （ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo)，這實(shí)際上是在浪費(fèi)部門經(jīng)理和員工的時(shí)間和精力。n （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績(jī)，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。n 在實(shí)際工作中，一個(gè)公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤(rùn)、壓低成本和費(fèi)用，互相爭(zhēng)客戶、互相拆臺(tái)，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對(duì)組織資源的浪費(fèi)，部門都是各自為政，花費(fèi)了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個(gè)公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個(gè)部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？因此，制定部門目標(biāo)時(shí)，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點(diǎn)，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時(shí)，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個(gè)公司看成一個(gè)共同前進(jìn)的團(tuán)隊(duì) ——團(tuán)隊(duì)的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 B、符合 SMART原則n n SMART原則制定的目標(biāo)形式n SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)n S——明確具體的 (Specific)n 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。n M——可衡量的 (Measurable)n 如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無(wú)法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評(píng)估中，又會(huì)因此產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。n A——可接受的 (Acceptable)n 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為 “ 反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。 ”n R——現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic)n 目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。n T——有時(shí)間限制的 (Timetable)n 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。2\根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)形式根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式：制定符合 SMART原 則 的目 標(biāo)要干什么 結(jié) 果是什么 條件是什么 什么 時(shí)間縮 短 生 產(chǎn) 周期 18% 本年年底開 發(fā)一種功能 軟件包達(dá)到 或更高級(jí)別2023年 1月 9日正式推出n 在 “要干什么 ”一欄中，還可以使用其他一些詞語(yǔ)來描述目標(biāo)，它們是：開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 發(fā) 送 修 正完 成 訓(xùn) 練 制作出 生 產(chǎn) 出銷 售 編 寫出 檢驗(yàn) 出 執(zhí) 行解 決 提 高 研 究 達(dá) 到降 低 維 持 運(yùn) 輸 修 建n 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語(yǔ)，它們是：明 白 知 道 有效地 成 為認(rèn)識(shí) 到 實(shí) 現(xiàn) 合理的 精確地 SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)所制定的目 標(biāo) 對(duì) 目 標(biāo)進(jìn) 行的 評(píng) 價(jià)今年將行政 費(fèi) 用降低 20% 。 目 標(biāo) 具體明確、可 進(jìn) 行衡量、有 時(shí)間 限制，至于可達(dá)成與否， 視 具體情況而定。但很多情況下， 訂 立的 費(fèi) 用降低目 標(biāo) 并未 經(jīng)過認(rèn) 真思考，只是心血來潮。 今天是 5月 30日， 6月 3日是市 場(chǎng)策劃 書 交與客 戶 的最后 時(shí)間 ，策劃部人 員 必 須 到 時(shí) 提交 報(bào)告。 這 里 規(guī) 定了很 嚴(yán) 格的 時(shí)間 限制，比 較 具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確， 這 里只不 過 是提示準(zhǔn) 時(shí) 提交市 場(chǎng) 策劃 書 。 這 是通知不是目 標(biāo) 。 小王，你 這 個(gè)月的目 標(biāo) 就是要把公司的 車輛 管好。 這 個(gè)工作目 標(biāo) 非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量 標(biāo) 準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任 務(wù) ？質(zhì)檢員 一定要定期 檢查 生 產(chǎn) 情況。 工作要求不具體，什么是定期，定期的 標(biāo) 準(zhǔn)是什么；沒有 時(shí)間 限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指 標(biāo) 。 為 了適 應(yīng) 公司互 聯(lián) 網(wǎng) 業(yè)務(wù) 的 發(fā)展，人事部 經(jīng) 理助理的目 標(biāo) 是：6月 10日之前， 協(xié) 助人事 經(jīng) 理召開一次招聘會(huì)；面 試應(yīng) 聘人 員；制定出新部 門 的工作 規(guī) 范，并交公司行政會(huì) 討論 。 目 標(biāo) 清晰具體，有明確的 時(shí)間 限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看， 應(yīng)該 是人事 經(jīng) 理助理近期能 夠?qū)崿F(xiàn) 的工作目 標(biāo) 。行政性部 門 的工作目 標(biāo) 一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。n 在具體應(yīng)用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現(xiàn)實(shí)可行的工作目標(biāo)，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經(jīng)理們會(huì)認(rèn)為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標(biāo)來，因?yàn)殇N售部門的工作好壞本身就必須用量化的數(shù)字加以限定和考核，所以制定的工作目標(biāo)就具有可衡量性；可是，對(duì)于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數(shù)字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)明確， SMART原則中可衡量的目標(biāo)并不等于必須將目標(biāo)量化。 C、具有挑戰(zhàn)性要點(diǎn)：不能太高或者太低。目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能 達(dá)到， 所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性。n 如何制定具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中