【文章內(nèi)容簡介】 上的損失為何 ? 把上述 5種情形分別用 0~10點的 11個等級 進行評估。 企業(yè)危機資訊的分析與評估 90 ? 第三步，用「危機標準」將其圖表化 0 10 0% 100% 危機的衝擊度 危機的概率 危險 中間 注意 安全 企業(yè)危機資訊的分析與評估 91 「危機管理手冊」的制定 ? 不易系統(tǒng)化的危機管理 ? 制定危機管理手冊的目的 – 解除危機不能依靠一個人的力量 – 向組織匯報情況，在現(xiàn)場採取對策 – 充分認識應付大眾傳媒的重要性 92 制定危機管理手冊的要點 ? 選用自己組織可能會發(fā)生的具體事 例，解釋其對策。 ? 明確且簡潔地揭示出「必要的」及 「禁止的」言行。 ? 理論部份放在最後。 93 ? 解決問題的過程 (Problem Solving Process ? 改善循環(huán) ─ 創(chuàng)新、維持、改進 A P C D A S C D 目標水準 時間 SDCA代表意思 S 〆標準 D 〆執(zhí)行 C 〆檢查 A 〆改善行動 PDCA代表意思 P 〆計畫 D 〆執(zhí)行 C 〆檢查 A 〆改善行動 改善的觀念 94 品質(zhì)改善活動及其常用工具 持續(xù)改善（ PDCA） 品質(zhì)提高是持續(xù)改善的過程 。 美國管理專家 Shewhart 用 PDCA圖來描述 。 品質(zhì)改善活動是周而復始的不斷循環(huán)的過程 。 每一次循環(huán)包括計畫 （ plan） 、 實施 （ do） 、 檢查 （ check）和處理 （ action） 四個階段 。 每完成一個循環(huán) ，品質(zhì)水準就上一個臺階 。 95 PDCA 有標準可循，進化到 SDCA 品質(zhì)改善活動及其常用工具 P A D C A C S D 96 1. 計畫階段的主要工作是確定品質(zhì)目標 。 2. 實施階段要進行教育和培訓 ， 讓員工熟悉新的標準和方法並檢查在過程中員工是否按標準操作 。 3. 檢查階段主要是進行產(chǎn)品服務特性的測量 。 4. 處理階段主要是深入研究造成差異的原因 ， 採取有效措施防止差異原因的再發(fā)生 。 品質(zhì)改善活動及其常用工具 四個階段 PDCA 97 SDCA循環(huán)（ 1） 標準化（ Standardization） 第一步〆尋找與標準有差距的問題 召集有關員工把要改善的問題找出來。 第二步〆研究現(xiàn)時方法 收集現(xiàn)時方法的數(shù)據(jù)，並做整理。 第三步〆找出各種原因 找出每一個可能發(fā)生問題的原因。 實行（ Do） 第四步〆標準化及制定解決方法 依據(jù)問題，找出解決方法，安排流程後，立即實行。 98 SDCA循環(huán)（ 2） 檢查成效（ check the result） 第五步〆檢查效果 收集、分析、檢查其解決方法是否達到預期效果。 制定方法（ Action） 第六步〆把有效方法制度化 當方法證明有效後，標準化為工作守則，各員工必頇遵守。 第七步〆檢討成效並發(fā)展新目標。 當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其他問題方案。 99 月目標管理成果報告表 主管 報告人 計 畫 【 P】 實 施 【 D】 次序 本月實施重點目標項目 當月指標 達成目標值的實施方法 成果與當月預估 達成值 對 策 與 矯 正 【 A】 成 果 檢 討 【 C】 檢討目標項目 問 題 點 100 ? 加上維持、改進的創(chuàng)新歷程 創(chuàng)新 改進 維持 改善的價值觀 目標水準 時間 101 ? 管理導向的改善 ? 參與人員 ─ 管理人員與專業(yè)人員 ? 目標 ─ 著重公司制度與作業(yè)程序的改善 ? 配合制度 ─ 專案團隊 (Project Team) ? 誘因 ─ 管理績效提高 ? 成果 ─ 制度與設備之改善 改善的層次 (1) 102 ? 團體導向的改善 ? 參與人員 ─ 品管圈成員、作業(yè)人員 ? 目標 ─ 工作現(xiàn)場所有作業(yè)的改善 ? 配合制度 ─ 小團體活動、品管圈、提案制度 ? 誘因 ─ 士氣提高、參與、學習經(jīng)驗 ? 成果 ─ 作業(yè)程序與標準之改善 改善的層次 (2) 103 ? 高階主管〆 ? 『 改善 』 策略的引進 ? 對 『 改善 』 活動提供支持與資源 ? 訂定 『 改善 』 政策與目標 ? 建立有助於 『 改善 』 活動的制度與結構 改善的權責 (1) 104 ? 中階主管與幕僚 ? 在高階主管的指導下，透過跨功能組織 (委員會 )，開始推動 『 改善活動 』 ? 建立、維持、改進作業(yè)標準 ? 透過密集之教育訓練，培養(yǎng)員工之改善意識 ? 協(xié)助員工發(fā)展解決問題的技能與工具 改善的權責 (2) 105 ? 基層管理人員 ? 對作業(yè)人員提供指導 ? 增進與作業(yè)人員之溝通，維持高士氣 ? 支持小團體活動 (如品管圈 )與個人提 案制度 ? 維持工作現(xiàn)場紀律 改善的權責 (3) 106 ? 作業(yè)人員 ? 參加小團體活動，提出建議案，以從事改善 ? 遵守作業(yè)現(xiàn)場之紀律 ? 自我教育、發(fā)展與培養(yǎng)解決問題之能力 ? 透過相互教育，提昇工作技能與作業(yè)績效 改善的權責 (4) 107 ? 蒐集並分析數(shù)據(jù)、證據(jù)的能力 確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題 改善目標、落實問題的持續(xù)改善。 ? 追根究底的能力 分析原因、 『 原因 → 問題 』 、分析問題的深層結構。 ? 設定目標的能力 設定具激勵效果之目標 ? 創(chuàng)意思考的能力 研擬對策、 『 目的 → 手段 』 展開 解決問題的重要能力 (1) 108 ? 決策判斷能力 了解對策可能產(chǎn)生的正、負面影響，明確決策的 標準，了解對策達成目標的可能性。 ? 整合資源的能力 擬訂各項執(zhí)行與配合計畫，人、事、時、地、物 等資源的協(xié)調(diào)。 ? 團隊運作的能力 澈底落實 PDCA循環(huán) 解決問題的重要能力 (2) 109 問題結構有如冰山 現(xiàn)象 （可感覺、可衡量） n次因 （根因） 治本 一次因 (近因） 治標 處置 問題的結構 110 品質(zhì)改善 解決問題 ，使每年都能有所改善。 ，提出改善專案。 ，負責此專案的成敗。 、誘因與訓練給專案小組， 要求他們找出原因，提出解決辦法 擬出管制方法以保持成果。 111 QC Story 概念圖 ， 決定問題 ， 制定改善目標 ， 實施 112 問題分析與解決的程序 ? D1主題選定 ? D2描述問題及現(xiàn)況掌握 ? D3執(zhí)行及驗證暫時防堵措施 ? D4定義及驗證真因 ? D5列出選定及驗證永久對策 ? D6執(zhí)行永久對策及效果確認 ? D7預防再發(fā)生及標準化 ? D8未來方向 113 5階段問題解決流程 階段 I 階段 II 階段 III 階段 IV 階段 V 提昇目標 下個目標 確認及定義問題 分析原因 設定目標 擬訂解決執(zhí)行方案 執(zhí)行∕衡量 追蹤∕控制 114 品質(zhì)政策 ? 負擔執(zhí)行責任之管理階層，頇明文界定 其對品質(zhì)所抱持之政策，包括品質(zhì)目標 及對品質(zhì)的承諾。 ? 頇與組織目標及顧客之期望與需求相關 聯(lián)。 ? 各階層均瞭解、實施與維持。 115 例如〆 XX產(chǎn)銷班希望透過全員參與品質(zhì)提升活動，持續(xù)性改善生產(chǎn)品質(zhì)，以提供消費地區(qū)顧客滿意的產(chǎn)品，並使本班產(chǎn)品成為同業(yè)中品質(zhì)的領導者。 品質(zhì)政策宣言 116 品質(zhì)政策宣言 例如〆 XX醫(yī)院希望透過全員參與品質(zhì)提昇活動的方式，持續(xù)性的改善服務流程及工作設計，以提供病患／顧客滿意的服務，並使本院成為本地同業(yè)中品質(zhì)之領導者。 範 例 117 改善的組織運作 ? 全員改善組織 組織 部 門 全員改善推動 委員會 全員改善推動 委員會 改 善 推 動 團 隊 B 改 善 推 動 團 隊 C 改 善 推 動 團 隊 A 策劃執(zhí)行中心 部 門 部 門 118 「必頇學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情，既不受制於人，也無法控制他人。 …… 在過去一百年來的傳統(tǒng)組織，其骨架或內(nèi)部結構乃是階級與權力的結合，但新興企業(yè)組織則必然以互相體諒與共同責任為其骨架?！? —彼得〃杜拉克 119 團隊的定義 團隊是一小群具互補技巧的人， 對共同的目的、績效目標、做事方 法，彼此承諾並且相互負責。 ─ 摘自「團隊的智慧」 120 團隊的基本要素 績效 /表現(xiàn) 集體 工作成果 個人成長 問題解決 功能角色 人際技巧 一 “ 小 ” 群人 明確的 ﹝ 階段 ﹞ 目標 共同的方式 具有意義的目的 承諾 121 ? 人員數(shù)目 ? 團隊的願景與階段性目標 ? 所需的技能 ? 共同承諾的工作方式 ? 相互的信賴 建立團隊的基礎 122 共同承諾的工作方式 ? 誰做什麼工作 ? 工作時程安排及遵守 ? 需要發(fā)展什麼技能 ? 成員身分的維持（參與） ? 團隊如何作決定及修正決定 123 相互的信賴 ? 自己產(chǎn)生責任感，不是上司規(guī)定 ? 來自於內(nèi)心的保證，即承諾與信賴 ? 相互的信賴則來自於共同的工作過程、 共同的成果，以及溝通的過程 ? 責任感是測試執(zhí)行團隊目標品質(zhì)的指標 124 高效能團隊的特徵 (1) 125 ，擁有各種能力 與人格的成員 高效能團隊的特徵 (2) 126 設定標準 ? 第一次就把事情做對 ? 預防缺失的態(tài)度 ? 改善的依據(jù) 127 品質(zhì)系統(tǒng)標準文件之層級 (例 ) 品質(zhì) 手冊 作業(yè)程序書 工作指導書、 作業(yè)標準、工作細則 表單、圖例、紀錄 128 書面化程序文件之用途及制訂 (1) ? 用途 ? 達成公司品質(zhì)政策 ? 支援品質(zhì)手冊中規(guī)範之品質(zhì)系統(tǒng)要求 ? 與其它系統(tǒng)文件相互參照 ? 鑑別必要之細部工作準則 ﹝ 工作指導書﹞ ? 指出必要之品質(zhì)紀錄 129 書面化程序文件之用途及制訂 (2) ? 制訂 ? 指派制訂者、審核者、核準者 ? 按規(guī)定 ﹝ 格式、日期 ﹞ 撰寫 ? “ 草稿 → 檢討 → 修正 ” 循環(huán) ? 核準 → 發(fā)行 → ﹝ 準備 → 訓練 → ﹞ 實施 ? 必要時作檢討修訂 130 持續(xù)的行動 全員品質(zhì)改善不是一種靜態(tài)的系統(tǒng)或工具，它是一種以持續(xù)改善為主的企業(yè)經(jīng)營理念。 持續(xù)改善 全員參與 顧客滿意 131 實施全員品質(zhì)改善的行動步驟 五個階段 – 準備階段 – 計畫階段 – 實施階段 – 衡量階段 – 再循環(huán)階段 132 持續(xù)的行動 （一）準備階段 實施步驟 ? 建立品質(zhì)文化的環(huán)境 ? 宣導溝通 ? 建立推行組織 ? 建立使命及長短程目標 ? 評估現(xiàn)行狀況 實施重點 ?領導而非主導 ?顧客導向 ?持續(xù)改進 ?全面性、持續(xù)性 ?全面參與之架構 ?使命、願景、目標之一致 ?現(xiàn)行顧客、員工之滿意度 及各項績效指標現(xiàn)況 133 持續(xù)的行動 （二）