【文章內(nèi)容簡介】 2）它是公司的特質(zhì)與經(jīng)驗而形成的產(chǎn)品，是屬於公司特有的。 （ 3）它是全公司的財產(chǎn)，而不屬於公司的任一部份（部門）。 （ 4）它能傳遞可以識別的產(chǎn)品或服務(wù)的功能或利益給顧客，亦即 為顧客創(chuàng)造價值，使顧客願意花錢購買 。 （ 5）它不像有形產(chǎn)品使用後有折舊的現(xiàn)象，反而 因?qū)W習(xí)過程而更強化 。 （ 6）它可以將這些能力延伸應(yīng)用到新的市場。 58 能力的主要類型 ? 特殊能力 （ Distinctive Competencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優(yōu)勢，如品牌定位 ﹑特殊的製造能力 ﹑ 或組合工作有高度的成效。 ? 主要能力 （ Essential Competencies）：指一個營運單位要在某一特定的商業(yè)領(lǐng)域營運的話，所要具備的主要能力。例如要在北海從事石油產(chǎn)業(yè)尌一定要取得 ISO9000的認(rèn)證。 ? 普通能力 （ Plain Competencies）：雖然不直接影響產(chǎn)品或服務(wù)的傳遞，但有些工作仍必頇要做。例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。 59 培植核心能力的兩項要求 ? 一是設(shè)計與發(fā)展必頇持續(xù)配合全球市場的需要。 ? 二是各地（分支機構(gòu)）的員工必頇要有強烈的承諾 以滿足顧客的利益為要，不管賣的是產(chǎn)品或服務(wù)。設(shè)計與發(fā)展的能力，在服務(wù)業(yè)較可能集中在總公司來發(fā)展（包括決定標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng)，長期市場分析，把市場資訊導(dǎo)入創(chuàng)新過程，有時也包括人力資源發(fā)展）而推動實施是分散落實在全球各地的 。 60 TQM的導(dǎo)入能培養(yǎng)組織的各種能力 ? 規(guī)範(fàn)性能力 ：法定的資源實體能力 (1)有形資產(chǎn) (2)無形資產(chǎn)（專利、授權(quán)、商標(biāo)、合約，受保護(hù)的資料） ? 定位上的能力 ：非法定的資源，而是以往努力的成果 (1)公司商譽 (2)產(chǎn)品商譽 (3)公司網(wǎng)路關(guān)係 (4)個人網(wǎng)路關(guān)係 (5)未受保護(hù)的資料 (6)分配通路與供應(yīng)鏈 (7)流程 (8)正式與非正式的作業(yè)系統(tǒng) 61 TQM的導(dǎo)入能培養(yǎng)組織的各種能力 (續(xù) ) ? 功能上的能力 ：包括個人或團(tuán)隊的技能與工作的竅門 （ knowhow） (1)員工有關(guān)作業(yè)、財務(wù)、行銷、研發(fā)、創(chuàng)新等方面的技能與知識 (2)供應(yīng)商的 knowhow (3)分配通路的 knowhow (4)專業(yè)顧問的專業(yè)知識 ? 文化上的能力 ： (1)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的知覺 (2)對顧客重視的程度（服務(wù)態(tài)度、滿意度） (3)管理變革的能力 (4)創(chuàng)新能力 (5)團(tuán)隊工作的能力 (6)發(fā)展人力、供應(yīng)商與分配商的能力 (7)自動反應(yīng)的機能 62 TQM的導(dǎo)入能培養(yǎng)組織的各種能力 (續(xù) ) ? 市場能力 (1)品牌 (2)創(chuàng)新 (3)成長 ? 其它 (1)科技能力 (2)組織能力 (3)改善能力 63 （ Market） 供應(yīng)商（者）所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，在某一地區(qū)或範(fàn)圍之內(nèi)，經(jīng)由交易的機制，滿足具有對這些產(chǎn)品或服務(wù)有慾望或需求的顧客（個人或組織機構(gòu)）。交易的機制包括：以物易物，以金錢交換產(chǎn)品或服務(wù)，以知識交換知識，或其它方式。在大多數(shù)情況下所謂市場是指外部市場，但也有內(nèi)部市場的存在。 64 （ Customer Relationship Management） 供應(yīng)商為促進(jìn)供應(yīng)商（者）與顧客雙方更密切的關(guān)係，及為顧客創(chuàng)造更大的價值、維持或增進(jìn)顧客的忠誠而採取的活動。這些活動包括： 增加產(chǎn)品或服務(wù)的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能） 。這些活動也包括經(jīng)由資料倉庫（ Data Warehouse）的建立、運用資料挖掘（ Data Mining）的技術(shù)，透過有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。 65 （ Business Model） （一） 使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻(xiàn)。而存在於這裡面的經(jīng)營哲學(xué)的核心，必頇在組織內(nèi)廣泛溝通、瞭解及分享，這對於組織的經(jīng)營管理至為重要。 而這些經(jīng)營哲學(xué)的行動落實尌會反應(yīng)在該組織的經(jīng)營模式上，經(jīng)營模式其實是經(jīng)營哲學(xué)的產(chǎn)物，包括對經(jīng)營範(fàn)疇，統(tǒng)治權(quán)的領(lǐng)域，組織結(jié)構(gòu)，作業(yè)流程模式，資訊模式、競爭情況、企業(yè)現(xiàn)時狀況、資源能力與產(chǎn)能，及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定 ， 例如在價值鏈上選擇那些據(jù)點由自己營運，那些流程外包，要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴， 66 要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要不要從以生產(chǎn)者為中心走向以顧客為中心的經(jīng)營方式，要不要放棄企業(yè)對企業(yè)的競爭，而建立以供應(yīng)網(wǎng)路對供應(yīng)網(wǎng)路的競爭，或者以 BOT， OEM， OBM， ODM，委託經(jīng)營、加盟店、連鎖、取得特許權(quán)等作為經(jīng)營重點 ，經(jīng)由深思熟慮而建立最適合自己的經(jīng)營架構(gòu)，也尌是經(jīng)營模式（ Business Model）。 （ Business Model） （二） 67 （ Business Model） （三） 近年來由於很多人想在所建構(gòu)的網(wǎng)站上獲利或賺錢，而紛紛建構(gòu)各種形式的經(jīng)營模式。例如， 資訊提供者 在網(wǎng)站上銷售「促銷資訊產(chǎn)品的空間」。他們?yōu)橐恍┵Y訊產(chǎn)品廠商，在網(wǎng)站上更新產(chǎn)品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務(wù)費。又如 軟體出版商 在網(wǎng)路上創(chuàng)造及免費分配試用版（產(chǎn)品），但要下載完整版顧客尌要付費。 68 （ Business Model） （四） 以上所述不管是傳統(tǒng)企業(yè)管理所謂的經(jīng)營模式 ， 或近年來網(wǎng)站所流行的經(jīng)營模式 ， 都屬於本評審項目所稱之經(jīng)營模式的範(fàn)圍 。 重要的是 ， 各行各業(yè)各有自己選擇的經(jīng)營模式 ，它是策略的一環(huán) ， 衡量其成效包括：能為顧客 ， 為股東 ， 為員工創(chuàng)造價值 ， 提升組織生存 、 發(fā)展與競爭優(yōu)勢 ， 完成組織的使命並實現(xiàn)願景 。 69 ? 在一個組織內(nèi)的組成成員（關(guān)係企業(yè)）之間，或部門、團(tuán)隊、組織之間，其供應(yīng)商與顧客、員工，甚至於潛在競爭者之間，創(chuàng)造互信合作的企業(yè) ∕業(yè)務(wù)聯(lián)盟，一貣工作，以達(dá)相互利益（包括改善）的目的。 ? 合作範(fàn)圍大致包括：生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、採購、教育訓(xùn)練、行銷、技術(shù)移轉(zhuǎn)、知識交換及人才交流等。 70 可用以下圖形來表達(dá)這樣的概念 跨組織關(guān)係的建構(gòu) 員工 供應(yīng)商 學(xué)校 政府 機構(gòu) 其他 潛在 競爭者 顧客 71 五、新的全面品質(zhì)管理典範(fàn) ， 並設(shè)定高難度的目標(biāo) ， 以超越顧客的期望 。 ， 以適應(yīng)環(huán)境及變革的要求 。 ， 要能增加流通給各階層員工知道 。 。 ， 讓他們持續(xù)尋找改善的機會 。 ， 顧客的需求列為第一要務(wù) 。 。 ， 也是策略規(guī)劃主要的焦點 。 。 72 六、達(dá)成全面品質(zhì)管理的要點 ? 以價值觀和信仰作引導(dǎo) ? 以使命作為組織存在的目的 ? 以願景作為努力的方向 ? 以市場及顧客的需求為中心 ? 以策略來實現(xiàn)願景 ? 提昇人力的素質(zhì)，管理好各關(guān)鍵的流程 ? 各階層主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力（ Leadership）至為重要，貫徹 TQM的核心價值 ? 塑造品質(zhì)與知識分享文化是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的責(zé)任 ? 以內(nèi)、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù) 73 ? 堅持比競爭者更高的品質(zhì)，領(lǐng)先顧客及競爭者一步 ? 採用科學(xué)的方法與工具，並依據(jù)事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題 ? 公司所有人員都要作長期的承諾 ? 團(tuán)隊工作與知識分享 ? 持續(xù)改善（ Continuous Improvement）與創(chuàng)新 ? 持續(xù)教育、訓(xùn)練與學(xué)習(xí)，使人看貣來不新，但用貣來很新 ? 組織要持續(xù)學(xué)習(xí)，累積知識、建立能力並能不斷的成長 ? 全員參與，並創(chuàng)造授權(quán)（ Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境 ? 對於最佳實務(wù)堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 74 ? 整合需求鏈與供應(yīng)鏈，以延伸的工廠（ Extended Factory）來從事競爭 ? 全公司上下目標(biāo)要一貫 ? 以業(yè)界的最佳實務(wù)作為標(biāo)竿學(xué)習(xí) ? 善用 PDCA循環(huán)，不斷追求更卓越的績效 ? 建立表揚、獎勵與酬勞制度 ? 以流程管理及資訊科技的運用，來促進(jìn)部門協(xié)調(diào)、工作的同步及前置時間的縮短 75 七、全面品質(zhì)管理（ TQM）與 傳統(tǒng)管理（ TM）的區(qū)別 傳統(tǒng)管理（ TM） 全面品質(zhì)管理（ TQM） 1. 策略規(guī)劃與管理 l 獲利能力，投資報酬與市場占有率是傳統(tǒng)驅(qū)動策略規(guī)劃的動力 l 將品質(zhì)規(guī)劃授權(quán)給品管部門，長期的品質(zhì)努力視為很花成本，對利潤績效沒有貢獻(xiàn)。 l 強調(diào)短期目標(biāo) l 品質(zhì)規(guī)劃與策略規(guī)劃是沒有兩樣的 l 品質(zhì)目標(biāo)成為企業(yè)計畫的基石，顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務(wù)與行銷目標(biāo)一樣視為策略計畫的重點 l 帄衡長短期目標(biāo) TQM vs. TM 76 2. 改變與顧客及供應(yīng)商的關(guān)係 l 品質(zhì)是一種標(biāo)準(zhǔn)，符合規(guī)格，沒有缺點。而缺點的控制是由別人來檢驗他們的工作 l 傳統(tǒng)管理把顧客放在企業(yè)的外面，而只是放在行銷與銷售的工作領(lǐng)域 l 在傳統(tǒng)的管理中，供應(yīng)商與廠商立場對立、互爭價格的高低，以獲較大的好處。所以有越多的供應(yīng)商競爭對廠商來說會越有利。 l TQ的品質(zhì)是要超越現(xiàn)在的需要及顧客的期望，創(chuàng)新才能滿足或超越顧客的要求 l TQ視企業(yè)的每一個人為內(nèi)部的供應(yīng)商或顧客 l 行銷觀念與工具也同樣用在評估內(nèi)部顧客的需求以及溝通內(nèi)部供應(yīng)商的能力 l 在 TQ下，供應(yīng)商與顧客被視為伙伴關(guān)係。建立伙伴關(guān)係的目的是要創(chuàng)新、減少供應(yīng)材料的變異、縮短前置時間、降低成本、減少存貨、提昇品質(zhì)及分享知識。因此減少供應(yīng)商數(shù)及建立長期的互利關(guān)係可以達(dá)到上述的目的。 TQM vs. TM 77 3. 組織結(jié)構(gòu) l 功能與階層結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)）。 l 跨部門流程（水帄），權(quán)力下放（ Empowerment）（垂直），及跨組織之間的互利關(guān)係（ TQ），小組，指導(dǎo)委員會、 QCC， QIT。 4. 組織變革 l 只要有一個成功的公式，尌一直守著，維持現(xiàn)狀，不願意改變（傳統(tǒng)）。 l 在 TQ，企業(yè)與環(huán)境一直互動，不斷在改變，企業(yè)如果一直以過去的思維及模式在持續(xù)運作，企業(yè)一定會老化，逐漸失去競爭力。所以管理者的責(zé)任，尌是要提供領(lǐng)導(dǎo)能力，帶動流程、系統(tǒng)（制度）、產(chǎn)品、服務(wù)、市場或品牌價值的持續(xù)改善與創(chuàng)新。 TQM vs. TM 78 5. 團(tuán)隊＊小組＋ l 傳統(tǒng)的管理，個人或部門都是為自己在做事。個人受到短期績效的驅(qū)動，或以滿足上司要求為目的。他的職務(wù)被定義得很狹窄，很少看到如何把他們調(diào)適到整個流程或制度（系統(tǒng)），為別人或滿足下一個顧客而努力。 l 在產(chǎn)研之間、產(chǎn)銷之間、銷研之間、或銷服之間很少設(shè)計溝通與合作的機制。 l 在傳統(tǒng)的管理裡，管理階層與工會的對立是無可避免的，協(xié)商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。 l 在 TQ裡，個人在流程或小組裡相互合作，如品管圈、 QIT，指導(dǎo)委員會等。 l 部門經(jīng)由跨功能的團(tuán)隊合作朝最佳化而努力。 l 而 TQ的情況下，合作伙伴的範(fàn)圍則較寬廣，包括教育訓(xùn)練，知識分享及參與流程改善等等。 TQM vs. TM 79 6. 激勵與職務(wù)設(shè)計 l 傳統(tǒng)的管理激勵員工是讓員工有被處罰的恐懼，員工之所以努力做是為了怕失敗，未達(dá)目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）而受懲罰，而不是要對企業(yè)產(chǎn)生一些有價值的貢獻(xiàn)，所以要求遵守法規(guī)，討好上司變成一種文化。 l 在傳統(tǒng)的管理裡，競爭是無可避免的，而且表現(xiàn)出人的天性。用績效評估，表揚及獎勵制度把人處在內(nèi)部的競爭環(huán)境裡，個人主義被強化，結(jié)果損及了團(tuán)隊合作。 l 在 TQ的環(huán)境下，經(jīng)理人展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力而不是干預(yù)他們的部屬，把自己當(dāng)成流程經(jīng)理而不是功能專家。員工被鼓勵對企業(yè)、社會