【文章內容簡介】 進要素 2023/3/12 ?新人班會 ? 一個月左右的常規(guī)培訓 ? 34個月工程實際制造 ? 有可能推銷汽車 ?讓工程師能夠從客戶的角度理解汽車 ? 到具體部門 ?導師制（資深工程師） ?新人項目（改進項目）（ 4—9）個月 ?相關崗位任職 – 高強度兩級在職培訓 187。兩年左右 CAD 187。36年技術部門崗位 ? LEAD ENGINEER 68 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 69 ? ，現場管理對不同層次人員的要求； ? ： – 1)面向高層領導的培訓； – 2)面向全體員工的現場管理基礎培訓； 3)內部講師培訓。 – 、書面的教材和教學輔助材料或設施； – 4. 初步建立了培訓管理體系，有完整的培訓記錄； – ，并根據評價結果進行持續(xù)改進； – 持續(xù)改進的成果。 三星要求 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 70 ? ，建立了自己的培訓教師隊伍； ? ，制訂應用工具的培訓內容； ? 際案例編寫。 四星要求 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 71 ? 、定期輪崗等多項培訓制度，鼓勵員工一專多能，不斷推升員工現場管理的水平； ? ，現場管理的經驗成果納入到組織的經驗管理中，在組織內廣泛推廣應用。 五星要求 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 72 ? 組織應營造員工積極參與現場管理和持續(xù)改進的氛圍。在組織內部建立授權機制，通過對生產一線員工的充分授權，使其主動承擔現場管理的責任。組織須建立并完善員工激勵機制，將員工參與改進的成果作為員工薪酬和晉升的重要依據，以激發(fā)員工的主動性和潛能。 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 評價員工參與的程度 ? 借鑒 QC小組 – 可以考察成果率、參與率、活動率等指標 – 員工創(chuàng)新檔案 – 積分制度 – 獎勵和激勵 ? 豐田公司 – 1984年以來，人均 40條，現在人均 30條 – 合理化建議 ? 所謂合理化，就是普通的事情被合理的完成，所以合理的工廠看起來常常很一般 73 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 74 ? 組織初步建立起授權機制和激勵機制，鼓勵員工主動地參與到現場管理和流程改進中 ? 組織建立起了比較完整的授權機制和激勵機制，計劃能夠比較好的落實，在一定程度上促進了員工參與現場管理和流程改進的積極性 ? ，員工可以最大限度的自主的參與到現場管理和流程改進中 ? 的主要依據 第二部分：現場管理推進要素 2023/3/12 2023/3/12 75 質量 誠信 人本 創(chuàng)新 現場過程管理 第三部分 2023/3/12 76 第三部分：現場過程管理 1 2 3 相關方對過程能力的要求 公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求 競爭（標桿對比）的要求 過程要求 來源 2023/3/12 77 第三部分：現場過程管理 過程要求來源于“顧客”等相關方，體現的是 競爭力 。要求必須是清晰可測量的。 討論：豐田的過程要求會有哪些？ 過程效果（質量） 過程效率（生產率、成本、周期等） 過程敏捷性（應變能力） 過程要求：成本 +效率 +安全 +質量 +能力 +?? 競爭力指標 2023/3/12 78 第三部分：現場過程管理 考慮雙贏、多贏的思想 成本效率的思想 長期合作伙伴的思想 戰(zhàn)略合作伙伴供應率 采購成本與標桿比差 長期合作伙伴占比 方法改進： 建立外倉庫 委托采購 聯合采購 測量分析改進 如供應鏈過程 2023/3/12 79 第三部分：現場過程管理 過程設計主要關注兩方面： ?滿足過程要求 ?流程優(yōu)化 2023/3/12 80 第三部分：現場過程管理 滿足過程要求 如：過程要求，生產周期為 1天，滿足不了怎么辦？ 將物流模塊外包 設計模塊引入并行工程 滿足過程要求 企業(yè)應該確保過程的設計滿足識別出的過程要求。 2023/3/12 81 第三部分：現場過程管理 流程優(yōu)化 流程優(yōu)化 企業(yè)應該持續(xù)關注新技術和新方法的應用，進行流程不斷改進。流程優(yōu)化包括軟流程的優(yōu)化和硬流程的優(yōu)化。 ?軟流程優(yōu)化 組織結構設計、生產方式、計劃系統(tǒng)、物流供應模式 例：在生產排產上引用了一套信息系統(tǒng)，替代了原來的手工排產，帶來了流程的優(yōu)化和效率的提升。 ?硬流程優(yōu)化 廠線布局 例：廠線布局的改變，以前的長生產線改變?yōu)閹讉€ U型生產線，帶來了流程優(yōu)化。交貨及時率提高、改變了以前忙閑不均的狀態(tài)。 2023/3/12 82 第三部分：現場過程管理 軟流程優(yōu)化 生產方式 批量生產 VS “一個流”生產 2023/3/12 83 第三部分：現場過程管理 軟流程優(yōu)化 計劃方式 推式生產 VS 拉式生產 2023/3/12 84 第三部分：現場過程管理 軟流程優(yōu)化 價值流分析 價值流 （ Value Stream ） ：把流程中的活動細分成增值活動和非增值 活動，從價值和浪費的角度記錄流程。 價值流分析 ： 識別流程中的浪費活動，并尋找改善機會。 1. 價值流管理的概念 增值活動 （ VA ） :任何 滿足顧客需求的動作、服務或材料變化等活動。 非增值活動 （ NVA ） :任何不 滿足顧客需求的動作、服務或材料變化等活動。 ? 浪費 （ Waste ） : ? 必要的非增值活動： 必要的老化時間、質量檢驗等。 2023/3/12 85 第三部分：現場過程管理 1. 價值流管理的概念 價值流圖 （ Value Stream Map） 1998年 6月由美國麻省理工精益企業(yè)研 究所開發(fā)。用以確認產品生產從起點到結束的所有相關活動，反映生產過程的物流和信息流，是價值分析的工具。 通過用特定的 圖標將 整個 價值 流的過程 繪制 出來 , 使 價值 流目 視 化的工具 , 包括物流 ﹑ 信息流和過程流。 信息控制 顧客 供應商 工序 A 工序 B 工序 C 2023/3/12 86 第三部分：現場過程管理 1. 價值流管理的概念 價值流管理 (Value Stream Management)： 價值流管理是基于價值流圖析技術 (Value StreamMapping and Analysis Technology)的 一種精益生產 管理模式 ,是透 過系統(tǒng) 化地 獲取 和分析 數據制定 精益 改進計劃 ,從而實現組織精益。 價值 流管理的 三個主要特點: 1)連續(xù)流動性 2)價值流圖 析 3)標準化作業(yè) 2023/3/12 87 第三部分：現場過程管理 2. 價值流管理的作用 ?價值流圖的作用 ?分析系統(tǒng)整體存在的問題 分析整個生產過程的物流和信息流變得可視化，而不是單項、局部的，作業(yè)變得可視化，從整體角度提出最優(yōu)解決方案； ?分析生產與計劃之間的聯系 各項作業(yè)怎樣與生產控制中心溝通信息，各項作業(yè)之間怎樣溝通信息變得可視化； ?分析浪費發(fā)生的根源 ?提供廣泛溝通的平臺 提供廣泛溝通的平臺，為討論生產過程提供共同語言； ?提供改善的優(yōu)先次序 找到瓶頸環(huán)節(jié)及在制品存貨，尋找改善的關鍵點； ?提供改善目標的基礎數據 2023/3/12 88 第三部分：現場過程管理 2. 價值流管理的作用 ?價值流管理直接帶來的現實利益 （ 你無法拒絕的理由 ） ?減短提前期（ Lead Time），增加增值時間比 ?加強流程彈性 ?簡化信息流（更了解顧客需求） ?減少存貨水平 ?減少間接的勞動和運作成本 “ Inventory reduction frees capital, Cycle time reduction frees capital.” Henry Ford 2023/3/12 89 第三部分：現場過程管理 2. 價值流管理的作用 ? 材料流 ? 信息流 ? 客戶 供應商聯系 ? 系統(tǒng)中存在的矛盾或不穩(wěn)定 ? 增值相對于非增值的時間 我們找尋什么？ 2023/3/12 90 第三部分：現場過程管理 3. 價值流管理實施步驟 價值流管理六大步驟 開 始 新 一 輪 圖 析 選擇價值流 描繪與分析現狀圖 繪制將來圖 制定改善計劃 實施改善計劃與標準化 ?價值流圖的分析步驟 ?確定一個產品系列（對于小批量多品種，需使用產品分族矩陣，大批量則可省去此步驟） ?對生產現狀進行分析（價值流現狀圖） ?以現狀為基礎，尋找可能的改善點，制定改善目標（價值流未來圖） ?制定詳細的計劃，實現由現狀到未來的轉變 ?實施改善計劃并標準化 ?開始新一輪圖析 2023/3/12 91 第三部分：現場過程管理 ?一個組織中存在許多條價值流 同時為多個客戶生產某種部件，例如同時為通用公司、豐田公司和福特公司提供后視鏡部件，每個客戶都有獨特的性能方面的要求，那么就有 3個系列的產品，每種產品都有自己的價值流。 ?在小品種多批量的情況下，企業(yè)沒有必要為每種產品都繪制價值流圖 我們需要有一種方法把眾多的產品分成少數的種類，一個種類繪制一個價值流圖，簡化價值流分析。 ?選擇價值流 2023/3/12 92 第三部分：現場過程管理 ?選擇價值流 1）選擇要進行改善的價值流 有兩種方法確定作為改進目標的價值流： ? 產品數量（ PQ）分析 生產量大的產品作為改進目標 ? 產品路徑（ PR）分析 把相同設備加工的產品或相同工 序加工的產品劃分成一類，然后選擇某類作為改進目標 2） 產品數量分析方法 將產品數量反映在巴雷特圖上，反映了不同產品的數量分布。 采用 2： 8原則劃分“關鍵的少數”和“不重要的多數”。 生產數量多的產品應該首先被確定為改進目標。 2023/3/12 93 第三部分：現場過程管理 ?選擇價值流 產品數量分析步驟： ① 搜集 3～ 6個月的各個產品的產量數據； ② 按照產量從大到小的順序作出一張 PQ分析表； ③ 根據 PQ分析表的數據繪制帕累托圖； ④ 對產品組合作出分析。 2023/3/12 94 第三部分：現場過程管理 做帕累托圖 —— PQ分析反映的是 2： 8比例 2023/3/12 95 第三部分：現場過程管理 如果產品種數與產量之比約為 20： 80（種類占 20％的產品，其產量占 總產量的 80％）。那么這個組合是產量多、品種少，應作為價值流改進活 動的重點。 W和 R兩種產品的產量合計占企業(yè)總產量的 80％比例，品種數占 20％， 所以 W和 R產品的生產過程應作為價值流改進活動的重點。 如果 PQ分析得到的是 40： 60的 PQ比（ 40％種類的產品的產量占總產量 的 60％），如下圖。說明有較多種類的產品，其產量占總產量的比例都相 對較低。這種情況要選用產品－路徑分析法。 2023/3/12 96 第三部分：現場過程管理 2023/3/12 97 第三部分：現場過程管理 3）產品 — 路徑分析法 ① 按產量由高到低的順序列出每種產品的加工順序 2023/3/12 98 第三部分：現場過程管理 2023/3/12 99 第三部分：現場過程管理 ②、產品分類 將具有相同加工路線的產品（相同設備及工藝加工的產品或通過同一 道工序加工的產品）分為同一產品族。分類時，并不要求流程中所有步驟 一致，因為今后要建立新的單元生產線，不同的產品可以在相同的單元線 內流過。 按過程排列順序 2023/3/12 100 第三部分：現場過程管理 2023/3/12 101 第三部分：現場過程管理 ③ 對加工路線組合做出分析 產品 D、產品 G和產品 L具有相同的加工路線； 產品 W和產品 I具有相同的加工路線； 產品 Y和產品 J具有相同的加工路線； 改進的目標已經縮小到 3個價值流 2023/3/12 102 第三部分：現場過程管理 ?描繪現狀圖 價值流圖