【文章內容簡介】 平“對組織學習、核心競爭能力、戰(zhàn)略柔性與企業(yè)競爭績效的理論剖析與實證研究 ”，王永貴、張玉利、 楊永恒、李季， 《南開管理評論》， 2023年第 4期。?企業(yè)核心能力：技術能力、市場營銷能力和整合能力?技術能力：企業(yè)開發(fā)與設計新產(chǎn)品和新流程的能力，包括技術訣竅、方法、程序、經(jīng)驗和實體設備等理論與實踐知識以及企業(yè)的異質技術資產(chǎn)，主要與產(chǎn)品技術、過程技術、設計技術和信息技術有關；?市場營銷能力：建立在對顧客的現(xiàn)實和潛在需求及其影響因素的深刻理解的基礎之上的，包括顧客需求、顧客通道和有關競爭對手的知識與能力等；?整合能力，即把相互關聯(lián)的、側重于技術的和市場的能力、信息和觀點整合起來的能力，以便在組織內部和外部創(chuàng)造、轉移和組合知識，并快速有效地體現(xiàn)在產(chǎn)品當中。 南開大學商學院 柳茂平核心能力分解層次構成圖寧建新著，《企業(yè)核心能力的構建與提升》，中國物資出版社， 2023年 1月第 1版，P11。企業(yè)核心能力市場運作能力 系統(tǒng)制度能力運作價值鏈 價值提升活動 成本整合與效率 技術與創(chuàng)新物流網(wǎng)絡倉儲運輸渠道分配運作技術一體化市場服務范圍經(jīng)濟廣告、宣傳與政府、媒體的關系公共關系經(jīng)營使命與理念一次做對規(guī)模經(jīng)濟TQM、 JIT、 CPR、FMS團隊管理、人力資源產(chǎn)品計劃與管理市場服務與信息技術研究與開發(fā)南開大學商學院 柳茂平企業(yè)核心能力的診斷和評判研究 ?杜綱：從市場（ 11個指標）、技術（ 22個指標）、管理（ 17個指標）三個層面評價企業(yè)核心能力?郭斌針對技術型企業(yè)，著重于技術創(chuàng)新，從戰(zhàn)略管理能力（ 12個指標）、核心技術能力（ 40個指標）、核心制造能力（ 26個指標）、組織 /界面管理能力（ 13個指標）、核心營銷能力（3個指標）等五個維度共 104個指標，同時考慮產(chǎn)業(yè)動態(tài)（ 5個指標）與企業(yè)績效（ 8個指標）對核心能力進行診斷和評判? 杜綱、程繼川等， “企業(yè)核心能力分析及其評價研究方法 ”，《天津大學學報》（哲學社會科學版）， 2023（ 1）， P5660。? 郭斌、蔡寧， “企業(yè)核心能力審計 指標體系測度方法 ”，《系統(tǒng)工程理論與實踐》， 2023（ 9）， P715。南開大學商學院 柳茂平能力的概念?能力（ Capability）：人運用一組資源完成某一任務或活動的質量和水平。?能力的運用過程是：① 人?運用一組 ② 資源、 ③ 知識?開發(fā)、傳送、交換 ④ 信息和 ④ 知識?完成某一 ⑤ 任務或活動（即價值活動）。南開大學商學院 柳茂平能力的構成四種資源的運動?運動：開發(fā)、傳遞、交換、運用?資源： ① 人 ② 知識 ③ 信息 ④ 其他 資源活動或任務南開大學商學院 柳茂平核心能力的構成柳茂平， “戰(zhàn)略本質與企業(yè)戰(zhàn)略內在層次結構 ”，《南開管理評論》， ，第 31－34， 43頁。企業(yè)的關鍵活動或關鍵活動群四種資源：（ 1）關鍵人力資源（ 2）核心技術 /知識（ 3）戰(zhàn)略信息（ 4）其他戰(zhàn)略資源與一般資源以關鍵人力資源和核心知識 /技術為主導的四種資源的創(chuàng)造性運動：開發(fā)、傳送、交換南開大學商學院 柳茂平企業(yè)戰(zhàn)略內在層次結構柳茂平， “戰(zhàn)略本質與企業(yè)戰(zhàn)略內在層次結構 ”，《南開管理評論》， ，第 31－ 34， 43頁。戰(zhàn)略資源 非戰(zhàn)略資源核心能力以知識 /技術和人力為主的、非固定化、非遺產(chǎn)性的戰(zhàn)略資源運動競爭優(yōu)勢前沿競爭價值鏈（特有的價值鏈結構與活動方式）獨特能力戰(zhàn)略資源的直接應用通用能力競爭非劣勢南開大學商學院 柳茂平核心能力的構成共享的三類資源： （ 1）通用資源：（ a）關鍵人力資源；（ b）核心知識 /技術；（ c）戰(zhàn)略信息；（ 2）一組特定的戰(zhàn)略資源；（ 3）一些必要的一般資源。由關鍵人力資源和核心知識 /技術 主導 的三類共享資源的 創(chuàng)造性運動：開發(fā)、傳遞與交換。核心能力 1第一組三類資源的創(chuàng)造性運動核心能力 i第 i組三類資源的創(chuàng)造性運動核心能力 2第二組三類資源的創(chuàng)造性運動資料來源：柳茂平、張子峰， “企業(yè)核心能力與戰(zhàn)略資源中的企業(yè)家式屬性 ”，工作論文， 2023年 6月 10日。南開大學商學院 柳茂平提升資源的途徑HamelPrahalad,Competing for the Future, 1996.第一組：與管理資源和活動相整合（ 1）目標專一（達成戰(zhàn)略目標的共識）；（ 2）專注（明確目標并建立一致的標準）；（ 3）瞄準目標（強調高附加值的活動）；（ 4）學習（充分運用每一位員工的智慧）。第二組：資源的創(chuàng)造性運動（ 1）整合（以新的方式組合各種技能和資源）；（ 2）平衡（取得重要的互補性資源）；（ 3）重復利用（注重對可以反復使用的技能和資源的開發(fā)）；（ 4）保護（防止資源流失）；（ 5）加速（縮短資源的回收時間）。第三組：資源創(chuàng)造性運動中的資源外?。?1）借用資源（借助合作伙伴的力量和資源）；（ 2）聯(lián)合（找出與他人共同的目標）。南開大學商學院 柳茂平企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力：決勝未來的三階段南開大學商學院 柳茂平核心能力競爭的四個層次HamelPrahalad,Competing for the Future, 1996，中譯本， 222－ 225， 227.1. 開發(fā)構成核心能力的技能與技術的競爭；2. 整合核心能力的競爭；3. 核心產(chǎn)品市場延伸比例的競爭；4. 終端產(chǎn)品市場占有率的競爭。南開大學商學院 柳茂平建立核心能力的主要課題南開大學商學院 柳茂平G.Hamel,Leading the Revolution,2023.李田樹、李芳齡譯，《啟動革命》，臺北：天下遠見出版社， 2023。經(jīng)營模式創(chuàng)新?BusinessModel：經(jīng)營模式、事業(yè)模式、商業(yè)模式?經(jīng)營模式創(chuàng)新： Chpt.3經(jīng)營觀念創(chuàng)新（ .）?經(jīng)營模式：四項構成、三座橋梁、四個利潤潛力因素?四項構成： CoreStrategy。StrategicResources。CustomerInterface。ValueNetwork?三座橋梁：活動構造；顧客利益；公司邊界?決定財富 /利潤潛力的四個因素： Efficient。Unique。Fit。ProfitBoosters南開大學商學院 柳茂平經(jīng)營模式（ ,121）顧客界面滿足與支持信息 /洞察力關系動態(tài)定價結構價值網(wǎng)絡供應商合作者聯(lián)盟戰(zhàn)略資源核心能力戰(zhàn)略資產(chǎn)核心流程核心戰(zhàn)略經(jīng)營使命產(chǎn)品和市場范圍差異化基礎效率 / 獨特性 / 匹配 / 利潤推進器顧客利益 公司邊界活動構造南開大學商學院 柳茂平經(jīng)營模式說明?活動構造：190。將戰(zhàn)略資源以獨特的方式整合（為結構化的活動）以支持核心戰(zhàn)略；190。戰(zhàn)略資源各構成之間的連接及其管理?顧客利益：實際提供給顧客的特定利益組合。?經(jīng)營觀念財富潛力的決定 /評估因素（評估體系）：190。經(jīng)營觀念中關于傳遞顧客利益的效率（顧客對所得利益的評價超過利益的成本）；190。經(jīng)營觀念的獨特定（觀念層面和執(zhí)行層面均與眾不同的經(jīng)營模式）；190。匹配（建立起親密的血緣關系， Consanguinity）南開大學商學院 柳茂平經(jīng)營模式說明：利潤推進器?利潤推進器：有十幾種，重要的是選準一、兩種。分為四類：190。IncreasingReturn。190。CompetitorLockOut。190。StrategicEconomies。190。StrategicFlexibilities.?是（動態(tài)）競爭模式南開大學商學院 柳茂平IncreasingReturn? 強者愈強的正向強化、弱者愈弱的負向循環(huán) —— 強者獲得遞增的回報。? 必須從三種力量中至少獲得一種；1. NetworkEffect190。 網(wǎng)絡價值的增加速度是網(wǎng)絡的節(jié)點（ Node）和成員數(shù)量增加的平方。190。 豐富、龐大的網(wǎng)絡對后來的競爭者難以模仿，顧客也沒有轉換價值網(wǎng)絡的動因。2. PositiveFeedbackEffect190。 常與收益遞增交互使用；190。 是善于利用市場反饋強化初期的地位，從而拉大與對手的距離。3. LearningEffect190。 更早開始積累知識，與經(jīng)驗曲線相同（學習與經(jīng)驗有路徑依賴性）190。 學習速度更快南開大學商學院 柳茂平CompetitorLockOut? 將競爭者排除在競爭開始之前。至少三種手段。1. 先發(fā)制人190。 應用的產(chǎn)業(yè)：收益遞增的產(chǎn)業(yè)；科技快速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。190。 條件：偉大的產(chǎn)品；快速學習的能力；繼續(xù)投資的意愿；不給對手任何缺口。2. 壓制點190。 即點壓制：控制了必由之路，即可收取通行費（對必備關鍵資源的排他性占有）190。 種類：技術標準（搶先標準化）；對某些昂貴基礎設施的控制；與政府采購人員的人際關系；專利權；某個黃金地段。3. 鎖定顧客190。 顧客忠誠度。不要讓顧客反感。（差異化、轉換成本）南開大學商學院 柳茂平StrategicEconomiesStrategicFlexibilities? StrategicEconomies：規(guī)模；集中；范圍? StrategicFlexibilities：資源組合的廣度；運營敏捷度；低盈虧平衡點。南開大學商學院 柳茂平創(chuàng)造經(jīng)營觀念創(chuàng)新的空間經(jīng)營模式運營模式政治模式思想（ Mental）模式南開大學商學院 柳茂平Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509–533 (1997)DYNAMICCAPABILITIESANDSTRATEGICMANAGEMENTDAVIDJ.TEECE,GARYPISANOandAMYSHUEN?Thepetitiveadvantageoffirmsisseenas190。restingondistinctiveprocesses(waysofcoordinatingandbining),190。shapedbythefirm’s(specific)assetpositions(suchasthefirm’sportfolioofdifficulttotradeknowledgeassetsandplementaryassets),and190。theevolutionpath(s)ithasadoptedorinherited().南開大學商學院 柳茂平3mainframeworksforstrategicmanagement:DAVIDJ.TEECE,1997,1. Thedominantparadigminthefieldduringthe1980swasthepetitiveforcesapproachdevelopedbyPorter(1980).2. Strategicconflictapproach(.,Shapiro,1989),focusingonproductmarketimperfections,entrydeterrence,andstrategicinteraction,usingthetoolsofgametheory.190。 “Strategicsignaling”:“predatorypricing”(KrepsandWilson,1982a,1982b),“l(fā)imitingpricing”(MilgromandRoberts,1982a,1982b),“mitment”,“reputation”(Ghemawat,1991),copetition().3. capturingentrepreneurialrentsstemmingfromfundamentalfirmlevelefficiencyadvantages.南開大學商學院 柳茂平DAVIDJ.TEECE,1997,RBV,orefficiencybasedapproach?Firmsbuildenduringadvantagesonlythroughefficiencyandeffectiveness.?emphasizesfirmspecificcapabilitiesandassetsandtheexistenceofisolatingmechanismsasthefundamentaldeterminantsoffirmperformance(Penrose,1959。Rumelt,1984。Teece,1984。Wernerfelt,1984).”?recognizesbutdoesnotattempttoexplainthenatureoftheisolatingmechanisms.?Anotherponentoftheefficiencybasedapproachdynamiccapabilities.南開大學商學院 柳茂平DAVIDJ.TEECE,1997,RBV,orefficiencybasedapproach?ElementsoftheapproachcanbefoundinSchumpeter(1942),Penrose(1959),NelsonandWinter(1982),PrahaladandHamel(1990),Teece(1976,1986a,1986b,1988)andinHayes,Wheelwright,andClark1