戰(zhàn)略規(guī)劃流程與方法概述(編輯修改稿)
2025-03-11 12:44 本頁面
【文章內容簡介】 ? 計算凈現值 ? 對投資資本回報率和凈現值進行最后預測 /計算 ? 進行敏感性分析 建立財務模型的具體方法 25 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行 運作公司戰(zhàn)略審核會 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一級公司戰(zhàn)略審核會 運作公司戰(zhàn)略審核會 一級公司戰(zhàn)略審核會 時間 參與人員 最終成果 ? 九月上旬 ? 一級公司總裁及高層領導 ? 運作公司總經理 ? 質詢、修改運作公司戰(zhàn)略 ? 十月上旬 ? 集團總裁及高級領導 ? 一級公司總裁 ? 運作公司總經理 ? 質詢、修改一級公司戰(zhàn)略 ? 明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷 26 4. 集團長期戰(zhàn)略確定后根據每年目標確定當年 規(guī)劃 集團 5年戰(zhàn)略規(guī)劃 各級公司具體目標 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 05 2023 2023年戰(zhàn)略規(guī)劃 具體戰(zhàn)略舉措 時間 負責人 產品開發(fā) 生產制造 營銷 渠道管理 人力資源 兼并收購 示例 27 集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任 戰(zhàn)略發(fā)展職能人員 ? 發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序 ? 審查、質詢、核準 (或否決 )、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項計劃 領導層 /高層經理 (例如：集團及下屬各級公司總裁 ) 運作公司中 各項目 /公司實體 ? 進行所負責范國內的各項計劃 ? 依據分析結果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 (運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度 )提交審核會 ? 協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務 ? 提供關鍵資料 (如：市場分析、收入預測、利潤預測 )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析 28 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色 戰(zhàn)略目標設定 制定戰(zhàn)略 確認戰(zhàn)略 完成年度規(guī)劃 執(zhí)行年度規(guī)劃 首次季度業(yè)績審核 形成戰(zhàn)略的工作內容 ? 取得集團領導對發(fā)展方向的看法 ? 取得一級公司領導層對目標的建議 ? 根據發(fā)展目標草擬集團的五年目標，送董事會審批后確定 ? 將批準的集團目標傳達給一級公司及各運作公司 ? 督促一級公司及其下屬運作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導 ? 對宏觀經濟環(huán)境進行分析 ? 對集團現況及重要戰(zhàn)略議題進行分析 ? 按集團五年目標及上述分析結果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領導共識 ? 業(yè)務組合 /發(fā)展重點 ? 戰(zhàn)略舉措 ? 財務目標預測 ? 協(xié)助一級公司領導，籌備戰(zhàn)略審核會 ? 協(xié)助集團領導分析一級公司所提出的規(guī)劃內容，準備質詢問題 ? 參與審核會提出質詢 /建議 ? 確保審核會的有效進行 ? 根據一級公司戰(zhàn)略審核會的決議 /結論，總結完成集團的一年規(guī)劃 ? 收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結論修正后的年度計劃 ? 確保全集團年度計劃的一致性 推動流程的角色 ? 擬定集團年度的行事歷并公布給全集團 ? 按需要召開目標協(xié)調會 ? 制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點表格，分發(fā)至各下屬機構作為范本 ? 向高層領導匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿 ? 協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排 ? 審核會的具體議程 ? 會前準備材料的齊備 ? 應出席人員的會議通知 ? 將最后定稿的年度計劃在集團內按需要公布，供財務，業(yè)績考核部門進行配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃 29 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 ? 五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計 ? 年度戰(zhàn)略調整的流程設計 ? 兼并收購 ()流程概述 ? 附錄 30 兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段 外部增長機會 收購 聯盟 具協(xié)同性收購 不具協(xié)同性收購 合資企業(yè) 戰(zhàn)略聯盟 資料來源： 麥肯錫分析 31 協(xié)同性收購的交易及實施流程 與賣方建立初步聯系 計劃兼并前管理 分析不同交易結構 準備初步招標 談判條款 執(zhí)行 談判結構 管理兼并后整合 交易 實施 第一輪分析 第一輪談判 第二輪談判 第二輪分析 ?確定與候選者聯系的最佳戰(zhàn)略 ?確定工作安排 ?達成保密和信息共享協(xié)議 ? ?評估銷售者的興趣 ?了解日后的交易流程 ?業(yè)務開發(fā)部 ? 安排交易，以實現戰(zhàn)略需要 ? 確認公司形式 ? 確定融資方式 (股票、債券 ) ? 確定會計、稅務結構 ? 確定法律審批事項和時間安排 ? 最優(yōu)化的交易結構和談判戰(zhàn)略 ? 業(yè)務開發(fā)部 ?隨著結構演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力 ?將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤 ?業(yè)務開發(fā)部 ?評估價值影響，制定談判條款 ?利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調研 ?快速行動 ?保持客觀：簽完意向書后可能只有 1/3真正達成了交易 ?收購條款得到調整 ?依權限，總裁、一級公司總經理批準條款 ?業(yè)務開發(fā)部 ?評估目標的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力 ?將各種信息匯總，重新估算價值 ?目標的重新定價 ?業(yè)務開發(fā)部 ?明確界定關鍵決策的責任 ?確定業(yè)績預期水平 ?制定溝通計劃 ?就目標達成一致 ?為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案 ?鼓勵員工上下統(tǒng)一認識，共擔風險，共享回報 ?制定重要職能的整合計劃 ?對協(xié)同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排 ?實現協(xié)同作用和重組機遇的戰(zhàn)略 ?業(yè)務開發(fā)部 ?對人員監(jiān)管和運營問題進行咨詢 ?評估財務結構，確保價值受到保護 ?交易完成 ?業(yè)務開發(fā)部 ?依權限，總裁、一級公司總經理批準條款 ?采取行動，實施兼并后戰(zhàn)略 (即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并 ?實施被收購公司的重組計劃 ?充分實現收購的價值 ?業(yè)務開發(fā)部 主要工作 最終成果 負責部門 資料來源：麥肯錫分析 舉例 32 非協(xié)同性業(yè)務的收購流程 評價收購候選人 開發(fā)主題 發(fā)展交易流程 選擇團隊，制定工作計劃 分析產業(yè)結構與經濟 概述合適人選的能力 評估潛在協(xié)同效應 計劃兼并后戰(zhàn)略 準備初步招標 啟動 戰(zhàn)略 主要 工作 最終成果 負責部門 ?評估能確保在非協(xié)同性收購中可增值的核心技能與能力 ?將這些核心能力提煉為用于收購的主題 ?交付文件 ?總裁、一級公司總經理批準 ?業(yè)務開發(fā)部 ?與投資銀行及其他賣方建立并保持聯系 ?讓潛在賣方了解貴公司已進入部分 ?潛在交易的多種來源 ?業(yè)務開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購 ?工作計劃安排 ?依權限，總裁、一級公司總經理批準條款 ?同協(xié)同性收購 ?收購候選人產業(yè)未來吸引力的預測 ?業(yè)務開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購，但分析更為深入 (如：不尋求不存在的協(xié)合 ) ?理解候選人相關強勢及獨立性潛力 ?業(yè)務開發(fā)部 ?同協(xié)同性收購
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