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正文內(nèi)容

22企業(yè)管理學(xué)(第二十二章國際企業(yè)管理)(編輯修改稿)

2025-03-10 16:59 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 論認為,企業(yè)進行對外直接投資必須具備三種優(yōu)勢,即所有權(quán)優(yōu)勢( Ownershipspecific advantage)、內(nèi)部化優(yōu)勢( Internalization incentive advantage)和區(qū)位優(yōu)勢( Locationspecific advantage)。 ( 1) 所有權(quán)優(yōu)勢 所有權(quán)優(yōu)勢是國際企業(yè)擁有的一種東道國當(dāng)?shù)馗偁幷咚鶝]有的比較優(yōu)勢 , 這種比較優(yōu)勢是該企業(yè)所特有的 、 獨占的 、 可在公司內(nèi)部自由移動的 , 并能夠使企業(yè)克服國外生產(chǎn)所引起的附加成本和各種風(fēng)險 。 所有權(quán)優(yōu)勢主要包括以下幾個方面: ① 技術(shù)優(yōu)勢 。 技術(shù)優(yōu)勢是廣義的 , 包括專利權(quán) 、 專有技術(shù) 、 新產(chǎn)品研究與開發(fā)能力 、 生產(chǎn)技術(shù)與工藝 、 信息資源、 市場營銷技能等 。 ② 企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢 。 企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢表現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模大 , 可實現(xiàn)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 , 經(jīng)濟實力雄厚使企業(yè)對外擴張時抗拒經(jīng)營風(fēng)險能力強 。 ③ 組織管理與人才優(yōu)勢 。 國際企業(yè)具有較強的組織管理能力 , 擁有各種專業(yè)化高級管理人才 , 在國際經(jīng)營管理中能夠充分發(fā)揮作用取得競爭優(yōu)勢 。 ④ 融資優(yōu)勢 。 國際企業(yè)具有較廣泛的融資渠道 , 具有較好的資信 , 能夠以較低的成本獲得資金 , 在融資上具有優(yōu)勢 。 (2) 內(nèi)部化優(yōu)勢 內(nèi)部化優(yōu)勢指國際企業(yè)利用具有的所有權(quán)優(yōu)勢到國外進行直接投資,使其內(nèi)部化而獲取的收益優(yōu)勢。鄧寧指出,企業(yè)僅有所有權(quán)優(yōu)勢是不夠的,因為外部市場是不完善的,企業(yè)必須具有將這些所有權(quán)優(yōu)勢“內(nèi)部化”的能力,以防止喪失外部市場的風(fēng)險。 (3) 區(qū)位優(yōu)勢 區(qū)位優(yōu)勢指東道國 ( 或地區(qū) ) 具有的有利于國際企業(yè)進行直接投資參與市場競爭的優(yōu)越條件 。 主要包括:東道國政府制定的吸引外資政策 , 相對勞動力成本因素 , 東道國的市場規(guī)模 , 東道國的經(jīng)濟 、 稅收政策等 。 國際生產(chǎn)折衷理論利用上述三種優(yōu)勢的不同組合解釋國際企業(yè)在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、出口貿(mào)易和對外直接投資這三種獲利方式的選擇依據(jù)。當(dāng)國際企業(yè)只擁有所有權(quán)優(yōu)勢時,可選擇技術(shù)轉(zhuǎn)讓。當(dāng)國際企業(yè)只擁有所有權(quán)優(yōu)勢與內(nèi)部化優(yōu)勢時,可選擇出口貿(mào)易。當(dāng)國際企業(yè)擁有所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢時,可進行對外直接投資。 22. 3 國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 ?國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括一般戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略。 國際企業(yè)經(jīng)營的一般戰(zhàn)略與國內(nèi)企業(yè)相似 , 主要有:差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略 。 國際企業(yè)面向國際市場 , 其可利用的資源更加廣泛 、 跨國經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜而使其經(jīng)營戰(zhàn)略管理具有特殊性 。 國際企業(yè)針對其經(jīng)營活動的 “ 價值鏈 ” , 利用其具有的資源和能力 , 構(gòu)筑其獨特優(yōu)勢支持其經(jīng)營戰(zhàn)略 , 以獲取競爭優(yōu)勢與高利潤 , 如圖 222所示 。 這里獨特優(yōu)勢是指體現(xiàn)在價值鏈上任何方面 ( 研究與開發(fā) 、 投入物流 、 生產(chǎn)運營 、市場營銷 、 產(chǎn)出物流 、 售后服務(wù) 、 輔助活動等 ) 的優(yōu)勢 ,這些優(yōu)勢使得國際企業(yè)能在效率 、 質(zhì)量 、 創(chuàng)新 、 客戶服務(wù)等領(lǐng)域比競爭對手做得更好 。 獨特優(yōu)勢依賴于企業(yè)的資源和能力 。 資源指投入到企業(yè)經(jīng)營過程中的資產(chǎn) , 包括有形資產(chǎn) ( 如機器設(shè)備 、 土地 、 建筑物等 ) 與無形資產(chǎn) ( 如企業(yè)信譽 、 專利 、 專有技術(shù) 、 商標(biāo) 、 創(chuàng)新研究能力 、 高素質(zhì)的員工等 ) 。 能力指企業(yè)聚集和協(xié)調(diào)可獲得資源以生產(chǎn)出低成本或差別產(chǎn)品的能力 。 國際企業(yè)成功的經(jīng)營戰(zhàn)略要持續(xù)保持其競爭優(yōu)勢 , 其取決于該企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的能力 。 其能力具有有價值 、 稀有 、難于效仿 、 不可替代這四個特征時 , 就能構(gòu)筑獨特競爭優(yōu)勢 , 使競爭優(yōu)勢具有可持續(xù)性 。 有價值的能力主要表現(xiàn)在能為企業(yè)產(chǎn)生新產(chǎn)品與成本優(yōu)勢 。 資 源 能 力 能力的特征:有價值、稀有、 難于效仿、不可替代 獨特優(yōu)勢 效率 、 質(zhì)量 、 創(chuàng)新 、 客戶服務(wù)等 優(yōu) 勢 差異化戰(zhàn)略 或低成本戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 與高利潤 利用 構(gòu)筑 保持 支持 創(chuàng)造 產(chǎn)生 表現(xiàn) 圖 222 國際企業(yè)成功戰(zhàn)略的產(chǎn)生 國際企業(yè)的競爭戰(zhàn)略主要有國際市場上的進攻性與防御性戰(zhàn)略 。 進攻性競爭戰(zhàn)略主要包括直接進攻 、 間接進攻 、 先發(fā)戰(zhàn)略和收購 。 直接進攻戰(zhàn)略采用發(fā)揮自己在競爭中的特有優(yōu)勢 , 攻擊競爭對手的弱點以爭取市場份額 。 如采用降價 、 增加新的產(chǎn)品特性 、 對市場進行細分化等 。 間接進攻戰(zhàn)略力圖避免直接競爭,尋求未占領(lǐng)的市場。在國際競爭中,未占領(lǐng)的市場是那些被競爭對手忽視的或服務(wù)不到位的區(qū)域。 先發(fā)競爭戰(zhàn)略尋求在某區(qū)域首先獲得某種競爭優(yōu)勢地位 。優(yōu)勢包括獲得最好的顧客群體 、 得到最好的合作伙伴 、 購買最好的經(jīng)營場所等 。 收購戰(zhàn)略是收購競爭對手以獲取該區(qū)域的競爭優(yōu)勢 。 企業(yè)的收購應(yīng)有利于企業(yè)長遠發(fā)展和整體業(yè)績的增加 。 防御性競爭戰(zhàn)略為抵御來自競爭對手的攻擊而采用的戰(zhàn)略 。 防御戰(zhàn)略力圖減少被攻擊的風(fēng)險 , 迫使競爭對手尋找其他攻擊目標(biāo) 。 國際企業(yè)一般可在價值鏈的許多環(huán)節(jié)上設(shè)防 。 例如 , 企業(yè)可與最好的供應(yīng)商簽定排他性合同切斷競爭對手獲取原材料的渠道 、 企業(yè)以競爭對手難以達到的低價格銷售產(chǎn)品 、 企業(yè)可以與分銷商達成排他性協(xié)議以控制銷售渠道 。 國際企業(yè)為了更好地利用國外資源促進企業(yè)發(fā)展 , 采用跨國多樣化戰(zhàn)略將其經(jīng)營業(yè)務(wù)擴展到多個經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。經(jīng)營多樣化有相關(guān)多樣化和非相關(guān)多樣化兩種基本類型 。 采用相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的國際企業(yè) , 圍繞整個價值鏈 , 創(chuàng)辦或收購與其原有業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)有相似性的業(yè)務(wù) 。 相關(guān)多樣化的相似性主要包括:市場的相似 ( 可共享銷售 、 廣告與分銷活動 ) 、 產(chǎn)品的相似或相關(guān) 、 技術(shù)相似 、 管理知識相似和經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān) 。 實現(xiàn)相關(guān)多樣化的國際企業(yè)可以協(xié)調(diào)和利用來自世界各地不同企業(yè)的各種資源 ( 如研究與開發(fā) 、 原材料等 ) , 來獲取競爭優(yōu)勢 。 采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的國際企業(yè)主要考慮在具有吸引力的國家尋找增長產(chǎn)業(yè) , 利用其財務(wù)和管理資源追求更高的利潤 。 全球許多大型跨國公司如通用電器 ( 美 ) 、 西門子 ( 德) 、 三井 ( 日 ) 、 雀巢 ( 瑞士 ) 等都采用多樣化戰(zhàn)略 , 取得較好經(jīng)濟效果 。 國際企業(yè)都面臨怎樣對企業(yè)經(jīng)營所在國的市場獨特需求如何處理的問題 , 由此產(chǎn)生二種基本的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 。 一種是多國戰(zhàn)略 ( 也稱多地戰(zhàn)略 ) , 另一種是跨國戰(zhàn)略 ( 也稱全球戰(zhàn)略 ) 。 這兩種戰(zhàn)略的選擇會形成國際企業(yè)基本戰(zhàn)略導(dǎo)向 , 這種戰(zhàn)略導(dǎo)向影響組織設(shè)計 、 管理體系以及生產(chǎn)、 營銷和財務(wù)等領(lǐng)域的職能戰(zhàn)略 。 多國戰(zhàn)略強調(diào)根據(jù)國家或地區(qū)差異來確定產(chǎn)品 ( 或服務(wù) )與組織 , 其核心是根據(jù)不同的需要調(diào)整產(chǎn)品 ( 或服務(wù) ) 來滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枰?。 促使國際企業(yè)采用多國戰(zhàn)略的原因主要是不同國家的社會 、 文化差異導(dǎo)致顧客偏好的差異 ,以及顧客需求的多樣性 。 多國戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略的一種形態(tài) , 為更好滿足顧客需要 , 企業(yè)對產(chǎn)品 、 廣告 、 包裝 、 銷售渠道與定價等都要按當(dāng)?shù)厍闆r進行調(diào)整 。 對國際企業(yè)來說 , 調(diào)整每一種產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)氐囊髸?dǎo)致額外的成本支出 , 當(dāng)?shù)厥袌鰬?yīng)能為企業(yè)提供足夠的需求與利潤 , 以保證多國戰(zhàn)略的成功實施 。 跨國戰(zhàn)略力圖在每個國家采用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 ( 或服務(wù) ) 、市場營銷戰(zhàn)略 ( 品牌 、 廣告 、 定價等 ) , 以降低成本 , 并在價值鏈的任何環(huán)節(jié) 、 在全世界范圍尋找低成本 、 高質(zhì)量的來源 。 跨國戰(zhàn)略的首要目標(biāo)是尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營獲取經(jīng)濟效益 。 采用跨國戰(zhàn)略的國際企業(yè)往往將企業(yè)總部 、 研究與開發(fā) 、 生產(chǎn)或分銷中心配置在能為提高質(zhì)量 、 降低成本而提供最大價值的任何地方 。 如將下屬單位配置在接近高質(zhì)量原材料的低成本來源地 、 配置在接近研究與創(chuàng)新中心的地方 、 配置在有高質(zhì)量低成本勞動力來源的地方 。 介于多國戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略之間的折中方案 , 有國際戰(zhàn)略與地區(qū)戰(zhàn)略 。 采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)力圖銷售全球性產(chǎn)品 , 并在世界范圍那采用相似的營銷方法 , 只在產(chǎn)品提供方式與營銷戰(zhàn)略方面為適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枰M行調(diào)整 。 這類企業(yè)往往將研究與開發(fā)和制造活動集中于母國以追求規(guī)模經(jīng)濟與質(zhì)量 。 采用地區(qū)戰(zhàn)略的企業(yè)力圖將區(qū)位優(yōu)勢與某些當(dāng)?shù)卣{(diào)整優(yōu)勢相結(jié)合 , 在特定的區(qū)域進行研究與開發(fā) 、 原材料采購 、生產(chǎn)與銷售等活動 。 在歐盟 、 北美自由貿(mào)易區(qū)這樣貿(mào)易集團內(nèi) , 企業(yè)可以利用地區(qū)性產(chǎn)品與區(qū)位優(yōu)勢 , 既獲取與實現(xiàn)跨國戰(zhàn)略一樣的成本節(jié)約 , 又具有地區(qū)反應(yīng)方面的靈活性 。 22. 4 國際企業(yè)管理組織模式與跨文化管理 ? ?組織是一個開放的社會系統(tǒng) , 組織與環(huán)境不斷地進行信息 、 人員 、 物質(zhì) 、 資金等資源的交換 , 為了適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展要求 , 組織的目標(biāo) 、 戰(zhàn)略 、 生產(chǎn)技術(shù) 、 信息處理技術(shù) 、 組織規(guī)模 、 組織結(jié)構(gòu) 、 組織文化等都在不斷變化和發(fā)展 。 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從組織戰(zhàn)略要求 , 隨著組織戰(zhàn)略的調(diào)整 ,組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)變化 。 組織戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素是高層管理者的哲學(xué) , 產(chǎn)品與服務(wù)對象分布的范圍及地域 , 組織競爭戰(zhàn)略等 。 高層管理者與組織戰(zhàn)略和組織設(shè)計的關(guān)系如圖 223所示 。 不同企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略 , 以取得競爭的優(yōu)勢 。 不同的競爭戰(zhàn)略有其相應(yīng)的組織特征 。國際企業(yè)國際化經(jīng)營模式的戰(zhàn)略選擇 , 決定了該組織的基本結(jié)構(gòu)與特征 。 外部環(huán)境 市場機會 競爭 不確定因素 可利用資源 技術(shù) 內(nèi)部環(huán)境 優(yōu)勢資源
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