【文章內(nèi)容簡介】 用行業(yè)時我們往往將它定義為： 行業(yè)是由一些公司構(gòu)成的群體 ， 它們的產(chǎn)品有著眾多相同的屬性 ， 以至我們?yōu)闋幦⊥瑯拥囊粋€買方群體而展開激烈的 競爭 。 問題 1:行業(yè)最主要的經(jīng)濟特性是什么？ 考察某一行業(yè)的經(jīng)濟特性時所要考慮的基本因素 : 市場規(guī)模 。 競爭角逐的范圍 （ 當?shù)匦?、 區(qū)域性 、 全國性 、 國際性 、 還是全球性 ） 。 市場增長速度以及行業(yè)在成長周期是目前所處的階段 （ 初期發(fā)展階段 、 快速 成長和起飛階段 、 早期成熟階段 、 飽和和停滯階段 、 還是下降階段 ） 。 競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模 ——行業(yè)是被眾多的小公司所細分還被幾家大 公司所壟斷 。 購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模 。 前向整合及后向整合的普遍程度 。 到達購買者的分銷渠道的種類 。 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新及推出的新產(chǎn)品其技術(shù)變革的速度 。 競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強差別化的 ， 弱差別化的還是同一的 、 無差別化的 。 行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購 、 制造 、 運輸 、 營銷或廣告等高面的規(guī)模經(jīng)濟 。 1 行業(yè)中的某些活動是不是有學習及經(jīng)驗效應(yīng)方面的特色 ， 從而單元成本會 隨累積產(chǎn)量的增長而降低 。 1 生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率 。 1 必要的資源以及進入和退出的難度 。 1 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下 。 深入分析行業(yè)的競爭過程從而挖掘出競爭壓力的源泉 ,并確定各個競爭力量的強大程度 ， 這是行業(yè)及競爭分析的一個重要組成部分 。 這一分析有著非常重要的意義： 因為如果管理者不能對行業(yè)的 競爭特點了如指掌 ， 就不可能制定 出戰(zhàn)略 。 問題 2：行業(yè)的競爭是由哪些力量決定的？ 競爭壓力來自： 供應(yīng)商 行 使其談 判權(quán)力和發(fā)揮其 談判優(yōu)勢的能力 替代產(chǎn)品生產(chǎn)商 供 應(yīng) 商 現(xiàn)有廠商之間的競爭 競爭壓力來自各個競爭廠商對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐 購買者 潛在的新進入者 波特五種競爭力量模型 競爭壓力來自：行業(yè)外公司為贏得購買者青睞其產(chǎn)品所作的市場努力 競爭壓力來自：新競爭廠商進入本行業(yè)所造成的威脅 競爭壓力來自： 購買者 行使其談 判權(quán)力和發(fā)揮其 談判優(yōu)勢的能力 要想成功地與競爭力量展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略必須做到 ： （ 1） 盡可能地擺脫這五種競爭力量的影響 ； （ 2） 影響競爭壓力使其朝著有利于公司的方向改變； （ 3） 建立強大的安全的優(yōu)勢。如果管理者不去分辨存 在的競爭壓力，估量各種競爭壓力的相對強度， 深入透徹地理解行業(yè)的總體競爭結(jié)構(gòu)，管理者就 不可能制定出致勝戰(zhàn)略。五種競爭力模型是有助 于做到這一點的有力工具。 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的力量在推動行業(yè)的參與者 （ 競爭廠商 、顧客或者購買者 ） 改變他 們的行動：一個行業(yè)中的 驅(qū)動因素是指那些改變行 業(yè)和競爭環(huán)境的主要原因 。 問題 3：行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？ 它們會造成什么影響？ 行業(yè)變革的驅(qū)動因素： 行業(yè)長期增長率的變化 產(chǎn)品買主以及買主的產(chǎn)品使用方式的變化 產(chǎn)品革新 技術(shù)變革 營銷革新 大廠商的進入或退出 技術(shù)訣竅的擴散 行業(yè)的日益全球化 成本和效率的變化 購買者最近出現(xiàn)的差別化產(chǎn)品偏好代替了以前的商品化產(chǎn)品 偏好 (或標準化程度偏好代替了以前的高度差別化的偏好 ) 1 管理當局的影響力和政府政策的變化 1 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化 1 不確定性和商業(yè)風險的降低 辯析行業(yè)中將各個廠商區(qū)別開來的因素 ， 典型的變量有：價格或質(zhì)量區(qū)間 （ 高 、 中 、 低 ） ， 地理覆蓋面 （ 當?shù)?、 區(qū)域 、 全國 、 全球 ） ， 垂直一體化程度 （ 無 、部分 、 全線 ） ， 產(chǎn)品線寬度 （ 寬 、 窄 ） ， 對分銷渠道的應(yīng)用 （ 一個 、 一些 、 全部 ） ， 服務(wù)程度 （ 無附加服務(wù) 、有限服務(wù) 、 全線服務(wù) ） 。 問題 4：行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團是怎樣的？ 小型獨立行會珠寶商 全國性、 區(qū)域性及當?shù)匦孕袝痰昊?“ 精雅 ” 珠寶商店（大約有 1000家公司，其中包括有名的商店，如Tiffany’s和 Cartier） 名仕百貨商店 高級百貨商店 全國性 珠寶連鎖 Carlyle Co. Gorclon’s 當?shù)刂閷毶? （大約有 1000家店） 信用珠寶商 Kay’s Bush’s 連鎖店 Sears 分銷展銷商 Service Merchandise 優(yōu)惠零售商 Mervyn’s Cohoes(.) Marshall’s 折讓零售商 凱馬蒂塔吉特沃瑪特 Ventrue Saks Fifth Avenue Neiman Marcus Nordstrrom’s Lord Taylor 商業(yè)區(qū)分 店零售商 Macys Jorclan Dillard’s Bloomingdale’s May Marshall Fields Rich’s DaytonHudson Lazarus Parsian 高 價格 / 質(zhì)量 / 形象 中 低 專業(yè)珠寶商（金 子，鉆石，手表） 全線專業(yè)珠寶商（金子，鉆石， 瓷器和水晶，手表，禮物） 各種有限的商 品零售商 種類廣泛 的零售商 珍寶零售業(yè)競爭者 9 幅戰(zhàn)略群體簡圖 戰(zhàn)略群體圖可以給出什么信息 一般來說，同一戰(zhàn)略集團中的廠商是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的成員廠商。兩個相距甚遠的戰(zhàn)略群內(nèi)的成員廠商幾乎沒有競爭可言。 問題 5：行業(yè)中主要競爭對手的戰(zhàn)略行動會是什么？ 力求更加深刻地理解您的競爭對手比了解您自己甚至會更加重要。 競爭范圍 戰(zhàn)略意圖 市場份額目標 競爭地位 /形勢 戰(zhàn)略姿態(tài) 競爭戰(zhàn)略 當?shù)? 區(qū)域 全國 全球 成為占統(tǒng)治 地位的領(lǐng)導(dǎo)者 打敗現(xiàn)有行 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者， 取得行業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)地位 成為行業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)者的一員 （前 5名） 在行業(yè)排名 中上升一兩 個位置 打敗某個具 體的競爭對 手（不一定 是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 者） 維持公司現(xiàn) 有的地位 活下去就行了 既通過購并又 通過公司內(nèi)部的 增長來實現(xiàn)公司 積極的擴張。 通過內(nèi)部的增 長實現(xiàn)擴張（從 競爭對手那里攫 取市場份額）。 通過購并實現(xiàn) 公司的擴張。 把持現(xiàn)有的市 場份額（通過擁 有和行業(yè)一樣的 增長速度）。 如果有必要獲 得短期的利潤目 標（重視盈利水 平，而不是銷量 ），就放棄市場 份額。 越來越強大， 蒸蒸日上。 公司所確立的 市場地位很好， 有能力維持現(xiàn) 有的地位。 在行業(yè)的競爭 廠商之間處于 中游的位置。 正在追逐一個 與以前不一樣 的市場地位（ 盡力從一個弱 勢的位置轉(zhuǎn)移 到一個更強勢 的市場位置上 去）。 重新定位一個 公司自己可以 防衛(wèi)的市場地 位。 主要是進 攻型 主要是防 守型 進攻和防 守的組合 積極的風 險承擔者 保守的跟 隨者 竭盡全力追 求低成本領(lǐng) 導(dǎo)地位。 基本上是聚 焦于某一個 市場之上 ——高價位 ——低價位 ——地域 ——有著特殊需 求的購買者 ——其他市場點 所追求的差 別化的基礎(chǔ) ——質(zhì)量 ——服務(wù) ——技術(shù)卓越性 ——產(chǎn)品寬度 ——形象和聲譽 ——為購買者所 支付的價格提 供更多的價值 ——其他屬性 競 爭 對 手 分 析 圖 一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 (KSF)指的那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素 —特定的戰(zhàn)略因素 、 產(chǎn)品屬性 、 資源 、 能力 、 競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果 。 問題 6：競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？ 回答下面三個問題有助于確認行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 : 采取什么樣的措施 ? ? 什么 ——它需要什么樣的資源和競爭能力 ? 常見的幾種關(guān)鍵成功因素： 關(guān)鍵成功因素 隨著行業(yè)的不同而不同 ,甚至在相同的行業(yè)中 ,也會因行業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化 。 對于某個特定的行業(yè)來說 ,在某一特定時候 ,極少有超過三 、 四個關(guān)鍵成功因素 。 甚至在這三 、 四個關(guān)鍵成功因素之中 ,其中也有一兩個占據(jù)較重要的地位 。 因此 ,公司管理者不能將那種不夠重要的因素列為關(guān)鍵成功因素的清單之上 確定 KSF的目的是判斷何為重要何為不重要 ,如果包含那些只起了一丁點作用的某些因素 ,就會破壞管理層對這些關(guān)鍵因素的聚焦 。 一個行業(yè)是否有吸引力是相對的 ,不 是絕對的。無論是從什么角度所得出的結(jié)論都只是觀察者的“一家之言” ——行業(yè)的吸引力總是需要從特定公司的角度來進行評價 ,對行外人沒有吸引力的公司對行內(nèi)人卻可能有吸引力。 第四講 內(nèi)部環(huán)境： 資源、能力與核心競爭力分析 公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。 以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論提出， 取勝的關(guān)鍵力量不是來自于有吸引力的市場領(lǐng)域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。 行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。 外部環(huán)境：宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境 有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超 額利潤 戰(zhàn)略設(shè)計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略 資產(chǎn)或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能 戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略 超額利潤：獲取超額利潤 20世紀 60—— 80年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。 因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。 資源基礎(chǔ)模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。 資源：企業(yè)生產(chǎn)過程的投入 能力：將眾多資源結(jié)合運用來完成一項任務(wù)或活動的才能 競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力 有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè) 戰(zhàn)略設(shè)計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動 超額利潤：獲取超額利潤 以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論認為，