【文章內容簡介】 ? 投資 7000萬元建成國家技術 中心以改進制造技術和質量 廈華 ? 彩電 ? 投資 2億元進入電信業(yè)務 康佳 ?彩電 ? 成為國際一流多元化集團， 發(fā)展移動通信，使之成為第 二大核心業(yè)務 ? 這些企業(yè) 能否成功 的實現(xiàn)鴻 圖偉略呢？ 海爾增長的三個層面 層面一 層面二 層面三 ? 電冰箱主業(yè) 強大品牌，市 場占有率第一 利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 ? 更全面的家 電產品，如 空調 洗衣機 ? 信息家電 ? 生物制藥 技術 目標 成功的實現(xiàn) 多元化， 國際發(fā)展 過去近十年每年 50%以上銷售額 增長，成為中國最受人推崇的 公司之一 海南航空也在作出這樣的努力 從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空 公司之一，其約 8%的凈利潤率在國際航空 企業(yè)中亦名列前茅。 層面一 ? 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 ? 旅游業(yè) 層面二 ? 公務機 ? 支線“毛細 血 管”網絡 層面三 ? 國際網絡 目標 成為世界領先 的航空公司， 成為中國三大 航空公司之一 中國企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強 四大問題 搞好主業(yè)還是 尋求多元化？ 增長與利潤是 否有矛盾？哪 個更重要？ 趕超世界先進 趨勢還是滿足 現(xiàn)有國內需求？ 宏觀經濟形式 不景氣，總需求 增長緩慢，何談 發(fā)展機遇？ 迄今為止的經驗與教訓 ? 不少企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多 （如著名的巨人集團） ? 過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與 價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重 復投資、市場高度不規(guī)范 ? 技術創(chuàng)新理論上認識很多，實踐成功還不 多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同 時也有不少企業(yè)覺得國內需求本身就與先 進技術發(fā)展有脫節(jié) ? 98年以來的整體宏觀經濟環(huán)境使不少企業(yè) 放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標 尤其是第二、三層面業(yè)務的開拓，企業(yè)缺 乏自身尋找新的經濟增長點，啟動市場的 能力 可持續(xù)性發(fā)展對中國企業(yè)的第一個啟示 突出核心業(yè)務，為營造今后的主業(yè)而實施元化 ? 首先必須明確核心技能與核心業(yè)務，可以有幾個，但總體上宜少不 宜多，通過節(jié)支、增收與技術創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展 的權利 ? 同時必須清楚的認識到，任何現(xiàn)有業(yè)務都會有一個成熟、利潤率逐 步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天 的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找 并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經濟增長點的新的核心業(yè)務， 也就是說，核心業(yè)務是動態(tài)的概念，應該不斷調整，它永遠是企業(yè) 的中心任務和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務之間應該是有一定的聯(lián) 系的 ? 中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不 是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。 第二個啟示 企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行 ? 首先是第一層面的業(yè)務必須能產生足夠利潤以支持其他層面， 第一層面的業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。在中 國特殊的環(huán)境中，這在相當程度上意味著改善行業(yè)整體行為 積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭 ? 第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也 必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適 當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益 ? 比較遠的第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性 與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內外企業(yè) 的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某 一有利方向發(fā)展 第三個啟示 中國企業(yè)應著力于滿足現(xiàn)有國內需求，同時通過創(chuàng)新適當超前，塑造市場 ? 企業(yè)首先要能作到至少在某幾個領域能比其他所有競爭對手都能滿足 現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素 ? 在中國現(xiàn)實條件下，加強主業(yè)經營以取得增長的資格，與啟動增長可 以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的中國企業(yè)應該考慮如何主導市場， 塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特 征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小，有效的塑造這些需求，既 可產生第二層面業(yè)務的點子，也能在第一層面業(yè)務上加強顧客忠誠度 ? 技術創(chuàng)新就是開拓新產品新業(yè)務的重要途徑，必須與適當超前的塑造 挖掘顧客潛在需求結合起來，注重產業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個問 題應該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值？”，而不是“我們新產品 的指標如何如何如何先進？”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值 的技術創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務與新的經濟增長點。 第四個啟示 中國企業(yè)應學會在不景氣中尋求發(fā)展機遇 ? 許多中國企業(yè)在一段時間內的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的 宏觀 大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在競爭日益激烈及不可避免的經濟增長放緩的背景下，不少企業(yè)適應能力不強，持 續(xù)性增長能力不強 ? 學會在不景氣中尋找機會是關鍵，通常至少有幾類發(fā)展機會 加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主 導權，使市場占有率取得跳躍式增長（如九十年代初美國康柏等） 利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結構調整重組（如民航、化工等） 加速發(fā)展第二層面業(yè)務，反過來刺激支持第一層面業(yè)務，形成良性循 環(huán)（如在美國大蕭條時期成立的 GE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農村市場的啟動等） 剝離部分業(yè)務，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。（如韓國大宇、泰國Samart) ? 在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力 今天介紹的內容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務制定的具體內容 財務模型和財務指標設定 制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關鍵議題 何處競爭 如何競爭 何時競爭 需要回答的三個 維度的問題 第一維度：何處競爭 客戶 產品 垂直一體 化程度 渠道 地域 市場 ? 何處競爭 第二維度：如何競爭 如何競爭 客戶 競爭者 行業(yè)價 值鏈 內外部的 參與者 ? ? 價值定位 ? 易于接 受變革 ? 上下游競爭 的程度 ? 一體化程度 ? 競爭對手 的地位 ? 自己的競 爭優(yōu)勢 第三維度：何時競爭 何時競爭 行業(yè)內成功因 素的重大變化 行業(yè)的非均 衡 不存在結構 性的優(yōu)勢 ? 市場進入 /退出時間 ? 執(zhí)行投資和運營項目 ? 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎 ? 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢 重要性因素 何時競爭 某網絡公司實例 產品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產品 地域：全球 渠道：因特網到客戶 垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn) 何處競爭 如何競爭 何時競爭 以書籍為起 點，然后進 入其他領域 以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 客戶獲?。旱统杀尽⑵贩N全 和送貨及時 競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè) 行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應 內外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足 今天介紹的內容 遠景目標 企業(yè)整體戰(zhàn)略：增長的三個層面和對中國企業(yè)的啟示 業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃 ? 所需考慮的關鍵議題 ? 戰(zhàn)略與業(yè)務計劃制定的具體內容 財務模型和財務指標設定 業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內容 主要內容 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元 影響的評估 ? 今后五年內國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢 ? 今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望 產品發(fā)展趨勢 主要法規(guī)及經營環(huán)境變化 ? 宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響 創(chuàng)造的主要機會 造成的主要威脅 單元現(xiàn)狀分析 ? 本單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 ? 本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內外競 爭者） ? 競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較） ? 競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措 ? 對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅 以下我們將通過舉例，對戰(zhàn)略與業(yè)務計劃的部分內容加以解釋和說明 這些例子來自不同的行業(yè)，有些是實例，有些僅作為示意，演示的數(shù)據(jù)并不準確 此部分演示內容不宜作為對任何行業(yè)做分析和評估的依據(jù)，特此說明 業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案） ? 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭 地理市場 產品定位 業(yè)務模型 ? 如何競爭：主要競爭手段 ? 主要戰(zhàn)略舉措 市場擴張 新客戶、渠道的建立 業(yè)務單元五年經營及財務目標預測 ? 主要增長點預測 ? 總銷售額 ? 市場分額 ? 投資資本回報（ ROIC） 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測 ? 資本投資 ? 人才 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結 業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標 總收入達 73億元 年遞增率 =？ % ？億人民幣 業(yè)務處于國 內第二位 國內第幾 國際第幾 7000名員工 ？ 業(yè)務的主要市場；地區(qū) A、 B（各市場占總業(yè) 務額的 X%） 市場分布：地區(qū)