lg大廈工程總承包頂目管理的啟示(編輯修改稿)
2025-03-09 13:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 要創(chuàng)造利潤 ，重在技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)計 。 LG項目部在實施總承包項目管理過程中自始至終抓住這個關(guān)鍵環(huán)節(jié) ， 他們在滿足原設(shè)計要求和國內(nèi)規(guī)范的同時 ， 堅持每個施工技術(shù)設(shè)計方案的優(yōu)化不少于三個 ， 從中選擇最佳的方案 ， 并特別重視合理優(yōu)化和科學(xué)優(yōu)化的緊密結(jié)合 。 所謂 合理優(yōu)化 就是報批業(yè)主同意后 ， 精確把握市場行情 ， 吸取歷年項目管理實踐經(jīng)驗 ，以方便施工 ， 保證質(zhì)量 、 滿足使用 ， 節(jié)約資源為原則組織材料供應(yīng)和采購 ， 堅持物資設(shè)備能不引進(jìn)的不引進(jìn) ， 能國 設(shè)計方案，為降低成本、增收節(jié)支，提供了利潤空間。 產(chǎn)化的盡量不進(jìn)口 。 比如按合同規(guī)定 ， 擦窗機(jī) 、 空調(diào)機(jī)從國外進(jìn)口 90余臺 ， 鋼材從英國進(jìn)口 8400噸 ， 玻璃從美國進(jìn)口 30000平米 ， 防水材料從韓國進(jìn)口 40000平米 ，項目部組織專家通過對中 、 美 、 韓三國的技術(shù)規(guī)范進(jìn)行對比和設(shè)計力案細(xì)化 ， 以滿足功能要求和規(guī)范為前提 ，拿出有力資料說服業(yè)主同意用國內(nèi)高端設(shè)備 、 優(yōu)質(zhì)材料代替國外進(jìn)口設(shè)備材料 ， 僅此兩項就節(jié)約投資 2100萬元 ，其中業(yè)主受益 1100萬元 ， 所謂科學(xué)優(yōu)化 ， 就是注重滿足技術(shù)規(guī)范和工藝要求及質(zhì)最標(biāo)準(zhǔn) ， 大膽采用新技術(shù) 、 新工藝 、 新方法 ， 以技術(shù)創(chuàng)新降低物化勞動 ， 提高工程質(zhì)量和工作效率 。 比如他們作地下連續(xù)墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續(xù)墻高度 ， 負(fù) 9米以上改用土釘護(hù)坡 ， 為業(yè)主節(jié)約投資 900萬元；在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中 ， 通過三維建模 、 桿件節(jié)點優(yōu)化的方案 ， 減少用鋼量 900噸 ， 節(jié)約投資 360萬元 ， 在玻璃鋁板幕墻施下方案中注重系統(tǒng)選擇 ， 節(jié)點細(xì)化 ， 把設(shè)計圖紙由原來節(jié)點圖 206張細(xì)化到 2763張 ， 通過系統(tǒng)優(yōu)化將原設(shè)計單元式改為框架式 ， 不但整個外墻掛板重量減輕 ， 而且減少型材 150噸 ， 玻璃 1500平米 ， 節(jié)約投資 610萬元 。 這在過去一般的施工項目管理中很難做到如此大的優(yōu)化設(shè)計 ，減少超耗工程量 ， 降低工程成本 。 LG項目部在實施工程總承包中首先根據(jù)與企業(yè)簽訂的項目管理責(zé)任書確定的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)做好層層細(xì)化分解 ， 分別把技術(shù)指標(biāo)落實到具體的單項過程和責(zé)任人 ， 建立健全責(zé)任成本制度 ， 按經(jīng)營管理組織系統(tǒng) ， 確定成本責(zé)任層次 。 基本要求是 “ 縱向到底 ， 橫向到邊 ， 職責(zé)明確 ， 風(fēng)險共擔(dān) ” 所謂“ 縱向到底 ” ， 就是將項目目標(biāo)成本責(zé)任按項目部縱向管理層次 ， 逐步將成本責(zé)任分解到勞務(wù)分包層 ， 直至作業(yè)工班 ，甚至每個人頭 ， 切實讓作業(yè)層每個人每一步工作都有明確的成本責(zé)任目標(biāo) ， 做到干明白活 ， 拿明白錢 ， 使節(jié)能降耗 、 減少成本支出為每個人的實際行動 。 ，形成工程總承包項目管理壓力風(fēng)險共擔(dān)的激勵約束機(jī)制 所謂 “ 橫向到邊 ” ， 就是項目部要將目標(biāo)成本責(zé)任分解到各單項工程和項目部有關(guān)職能部門 ， 細(xì)化各單項工程費用和職能部門職責(zé) ， 做到專業(yè)部門指標(biāo)控制 ， 及時完善管理措施 。 比如他們在整個施工設(shè)計方案優(yōu)化中強(qiáng)化設(shè)計審核 ， 在物資采購中實行駐廠跟蹤 ， 從材料的性能選擇 、 廠家管理 、 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的判斷確認(rèn) ， 深入到每一個環(huán)節(jié) ， 有效的堵塞了管理漏洞 。 從而在整個工程總承包項目管理運(yùn)作過程中形成 壓力分解 、 責(zé)任到人 、 指標(biāo)控制 、 相互制約 、 節(jié)獎超罰 、 風(fēng)險共擔(dān)的項目成本管理目標(biāo)責(zé)任激勵約束機(jī)制 。 兩年來 ， LG項目部通過深人研究 ， 不斷實踐 ， 摸索出了一套有利于改善項目經(jīng)經(jīng)管理 、 加強(qiáng)項目過程控制 、 降低工程項目成本的行之有效的管理辦法 ， 收到了比較明顯的實際效果 ， 主要表現(xiàn)在四個方面 ， 一是要強(qiáng)化項目財務(wù) 、經(jīng)營 、 保障 、 工程 、 計劃調(diào)度等職能部門在成本控制中的主導(dǎo)作用 ， 在施工進(jìn)度安排上以工程款收支為基礎(chǔ) ， 做到合理 、 均衡 、 高效 ， 不搞超負(fù)荷運(yùn)營 ， 做好每一筆業(yè)務(wù) ，降低每一項費用 ， 以減輕項目費用周轉(zhuǎn)壓力；二是合理調(diào)配人力機(jī)械設(shè)備 ， 對物資 、 機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)輸入等實行公開招標(biāo)采購 。 LG工程從項目一開始就堅持在公司總部采 ，重視經(jīng)濟(jì)核算，堅持計量支付，合理安排進(jìn)度，是強(qiáng)化項目管理成本控制的關(guān)鍵。 購的范圍內(nèi)以勞務(wù)管理和物資采購不影響企業(yè)誠信業(yè)主的情況下以最經(jīng)濟(jì)的交易為原則 ， 按
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