【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 辦公費(fèi)用 9 2 1 設(shè)備費(fèi)用 11 1 責(zé)任目標(biāo)人員選聘 8 2 2 培訓(xùn)開發(fā) 9 1 1 績(jī)考服務(wù) 9 2 1 薪資管理 12 0 勞資融和 10 1 1 項(xiàng)目目標(biāo) 工作評(píng)價(jià) 12 0 0 合計(jì) 40 0 1 30表 4—19 丁經(jīng)理年終績(jī)效考核的絕對(duì)成績(jī)計(jì)算表 　　假設(shè)前例中全勝集團(tuán)不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個(gè)大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績(jī)效考核得分可由表 4—19 計(jì)算得出： W丁 =[(s2YjT0＋ s－ 2Tc)＋ ∑QbTbf]∑∑RiZiW=[(4110＋ 1/40)＋ 30]　 ≈778幫您思考 　　一個(gè)小鎮(zhèn)發(fā)生了一場(chǎng)大火災(zāi)，火勢(shì)極大，現(xiàn)場(chǎng)溫度很高，逼得所有的消防人員都退得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，束手無策，眼看著火苗就要漫延開來了 ……　　就在此時(shí)，一輛救火車忽然單獨(dú)沖進(jìn)火場(chǎng)中，從車上跳下數(shù)個(gè)救火員，拼命地灑水救火，不到一下子，就把火給熄了。于是鎮(zhèn)長(zhǎng)就頒獎(jiǎng)給那幾鍋英勇的救火隊(duì)員一筆獎(jiǎng)金?！　【驮陬C獎(jiǎng)典禮會(huì)場(chǎng)上，鎮(zhèn)長(zhǎng)問那個(gè)隊(duì)長(zhǎng)， “ 你要如何使用這筆獎(jiǎng)金??？ ” 隊(duì)長(zhǎng)尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個(gè)隊(duì)員喃喃說道， “ 首先 要把那個(gè) 該 死的 abs 剎 車給 修好 ……” 員工績(jī)效得分的橫向可比性 216。 通過選擇變化比率作為核心目標(biāo)的指標(biāo)。216。 通過運(yùn)用員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型計(jì)算每個(gè)員工的成績(jī)特征得分來實(shí)現(xiàn)。通過選擇變化比率作為核心目標(biāo)的指標(biāo)圖 4—26 變化比率的比較曲線 　 　 例 1：以成本費(fèi)用率降低率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 1000萬元，銷售費(fèi)用為 120萬元，包括銷售人員的工資、獎(jiǎng)金和福利開支，及廣告費(fèi)、人員辦公費(fèi)、旅差費(fèi)、公關(guān)交際費(fèi)。其銷售費(fèi)用率為：120247。1000=12%　 　 實(shí)施目標(biāo)化管理，銷售公司經(jīng)理制定了當(dāng)年降低 10%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。當(dāng)年銷售費(fèi)用率為：12%（ 1－ 10%） =%　 　 假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過 108萬元才能達(dá)標(biāo)。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費(fèi)用率的目標(biāo)。下年銷售費(fèi)用率為：%（ 1－ 8%） =%　 　 假設(shè)銷售收入不變，銷售費(fèi)用只有不超過 能達(dá)標(biāo)。 　 　 例 2：以利潤(rùn)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某事業(yè)部實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤(rùn)率為 15%。實(shí)施目標(biāo)化管理，事業(yè)部經(jīng)理制定了當(dāng)年提高 10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。當(dāng)年利潤(rùn)率為：　 15%（ 1+10%） =%　　假設(shè)當(dāng)年資金占用增加了 5000萬元，當(dāng)年利潤(rùn)只有達(dá)到：（ 10000+5000） %=2475（萬元）　 　 這才能達(dá)標(biāo)。若事業(yè)部又制定了下年增長(zhǎng) 5%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。下年的利潤(rùn)率為：%（ 1+5%） =%　　假設(shè)新增加投資 5000萬元，下年利潤(rùn)只有達(dá)到：（ 15000+5000） %=3465（萬元）才能達(dá)標(biāo)。 　 　 例 3：以投資回報(bào)率的增長(zhǎng)率為核心目標(biāo)值進(jìn)行計(jì)算。某公司實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)率 2023萬元，自有凈資產(chǎn) 20230萬元，其利潤(rùn)率為 10%。實(shí)施目標(biāo)化管理，公司總經(jīng)理制定了當(dāng)年提高10%的利潤(rùn)率的目標(biāo)。當(dāng)年投資回報(bào)率為：　　 10%（ 1+10%） =11%　 　 假設(shè)追加投資，增加凈資產(chǎn) 5000萬元，當(dāng)年凈利潤(rùn)只有達(dá)到：　?。?20230+5000） 11%=2750（萬元）才能達(dá)標(biāo)?！?　 若公司又制定了下年增長(zhǎng) 5%的投資回報(bào)率的目標(biāo)。下年的投資回報(bào)率為：　　 11%（ 1+5%） =%　 　 假設(shè)又新增加投資，新增凈資產(chǎn) 10000萬元，下年凈利潤(rùn)只有達(dá)到：　　 25000+10000） %=（萬元）才能達(dá)標(biāo)。 員工目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)計(jì)算模型　 　 按照中數(shù)定理，我們把在企業(yè)內(nèi)達(dá)到平均績(jī)效水平的成績(jī)?cè)O(shè)定為 50分，這就可得到員工目標(biāo)考核成績(jī)特征得分的計(jì)算模型：Hi=Wi/(∑W i)/N50Hi—— 為企業(yè)第 i個(gè)員工目標(biāo)考核成績(jī)相對(duì)特征得分，它也是特定員工 i的績(jī)效成績(jī)?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的名次排序比較值。Wi—— 為第 i個(gè)員工的目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)得分。N—— 為企業(yè)員工總數(shù)。按一般性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計(jì)算：前例中全勝集團(tuán)人力資源部丁經(jīng)理的特征成績(jī)?yōu)椋杭偃羧珓偌瘓F(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)?yōu)?311/21050=74分。即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前 26%的位置。按特殊性質(zhì)企業(yè)假設(shè)計(jì)算：　　假若全勝集團(tuán)員工目標(biāo)考核絕對(duì)成績(jī)平均為500分，即 (∑Wi)/N=500。丁經(jīng)理的目標(biāo)考核相對(duì)成績(jī)?yōu)?778/50050=。即丁經(jīng)理的考核成績(jī)居于全集團(tuán)的前 23%的位置。員工如何確定其工作目標(biāo)體系？幫您思考 某大公司老板巡視倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)工人正坐在地上看連環(huán)畫。老板最恨工人在工作時(shí)間偷懶，便問： “你一個(gè)月掙多少？ ”“一千。 ”工人回答。老板立刻叫旁邊的職員給他一千元，并大叫： “拿了錢給我滾！ ”事后老板問職員： “那工人是誰(shuí)介紹來的？ ”職員說： “那是別的公司派來送貨的?！钡谝徊?，討論確定目標(biāo)化管理方案制度。252。 企業(yè)為什么要存在，為什么要發(fā)展？企業(yè)怎樣才能存在，怎樣才能發(fā)展？252。 社會(huì)需求發(fā)展趨勢(shì)如何？即影響自己企業(yè)市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品生命、替代產(chǎn)品的趨勢(shì)如何？ 252。 企業(yè)資源現(xiàn)狀如何？總量、特點(diǎn)怎樣？企業(yè)還能發(fā)展和積累一些什么樣的、多大規(guī)模的資源？ 252。 企業(yè)資源與社會(huì)需求，二者的重合區(qū)在哪里？這種重合區(qū)將來會(huì)有什么變化？根據(jù)這種重合區(qū)進(jìn)行分析，企業(yè)必須設(shè)定什么樣的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展？ 252。 通過什么樣的戰(zhàn)略措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 252。 按照企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，本年度企業(yè)和自己?jiǎn)挝?、部門必須達(dá)到什么樣的目標(biāo)？怎樣達(dá)到這一目標(biāo)？ 252。 為完成年度目標(biāo)計(jì)劃，各自單位、部門每一個(gè)時(shí)段 ―― 每一個(gè)季度或月度必須作些什么？作到什么程度？第二步，組織員工討論，提升員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)體系的認(rèn)同程度。這要讓員工明了以下問題：第三步：選擇設(shè)定崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系 在員工已經(jīng)準(zhǔn)確理解、全面認(rèn)同企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后，讓員工個(gè)人思考自己的年度工作目標(biāo)要素和目標(biāo)要求。其所要解決的問題是讓員工明了：252。 我能為企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作什么？ 252。 最高我能作到什么程度？ 這步工作可分為七小步：252。 綜合 說明 自己崗位績(jī)效水平或工作效率水平的指標(biāo)是什么？我自己該選擇確立什么樣的核心目標(biāo)？ 252。 保證我工作核心目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵工作有哪些？這些關(guān)鍵性工作作到什么程度才能保障我工作核心目標(biāo)的達(dá)成？ 252。 達(dá)成各個(gè)重要指標(biāo)目標(biāo)的關(guān)鍵措施是什么？ 由員工個(gè)人根據(jù)自己崗位職責(zé)實(shí)際，分析設(shè)定核心目標(biāo)，并分解確定保障核心目標(biāo)達(dá)成的有量綱指標(biāo)，選擇三到五個(gè)重要的指標(biāo)，作為崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系中的指標(biāo)目標(biāo)。要解決的問題是讓員工明了：v 讓員工自己判定自己所設(shè)定的核心目標(biāo)是否過低或過高； v 對(duì)核心目標(biāo)確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標(biāo)值； v 提醒核心目標(biāo)確立過高者，審視其達(dá)成的措施力度，使之重新思考，以確認(rèn)自己所設(shè)定的目標(biāo)值的準(zhǔn)確可行性。 匯總統(tǒng)計(jì)各個(gè)崗位角色個(gè)人的核心目標(biāo)值，并公布平均值、最低值，然后讓各個(gè)崗位角色重新審定和調(diào)整所選擇確立的各項(xiàng)目標(biāo)。其目的是：v 自己崗位工作的核心目標(biāo)是什么？ v 自己崗位工作的指標(biāo)目標(biāo)是什么？ v 自己崗位工作的責(zé)任目標(biāo)是什么？ v 自己崗位工作的項(xiàng)目目標(biāo)是什么？ 明確自己崗位工作的核心目標(biāo)、指標(biāo)目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標(biāo)體系。要解決的問題是讓員工明了：v 什么目標(biāo)的達(dá)成對(duì)企業(yè)發(fā)展影響最大、次大？ v 什么目標(biāo)的達(dá)成對(duì)自己績(jī)效得分影響最大、次大？ v 我應(yīng)該如何分配自己的精力和時(shí)間？ 員工個(gè)人根據(jù)自己崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)的重要性、履行難度，初步確定核心目標(biāo)之外各個(gè)目標(biāo)的權(quán)重。要解決的問題是讓員工明了： v 要完成年度工作目標(biāo)，每月要作哪些工作？v 每項(xiàng)工作要做到什么程度 ―― 達(dá)成什么的月度目標(biāo)？ v 采取什么樣的措施來保證目標(biāo)達(dá)成？ 由員工個(gè)人在時(shí)序上進(jìn)行目標(biāo)分解，確定年度、月度個(gè)人工作目標(biāo)體系草案，擬訂完成目標(biāo)的措施計(jì)劃。要解決的問題是讓員工明了：由員工個(gè)人實(shí)行自主控制，把月度目標(biāo)計(jì)劃分解為日工作目標(biāo)。要解決的問題是讓員工明了： v 為保證月度目標(biāo)的達(dá)成，我每個(gè)工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ v 能否找到新途徑新辦法來保證目標(biāo)的達(dá)成？v 下屬的工作職責(zé)歸納全不全？ v 各個(gè)目標(biāo)達(dá)成的重要性和履行難度把握準(zhǔn)不準(zhǔn)？ v 保證其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施是否真正有效？ v 個(gè)人工作目標(biāo)體系確立當(dāng)不當(dāng)？ v 是否存在上下之間、左右之間的崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系不協(xié)調(diào)的問題？ 第四步：溝通、討論、審定、確認(rèn)、頒布崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)體系。 這一步工作可分為四小步：由各個(gè)崗位角色的上司審核下屬各崗位角色的工作職責(zé)，以及由它分解確定的核心目標(biāo)和非核心目標(biāo)及權(quán)重設(shè)置。要解決的問題： v 通過溝通討論，對(duì)崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)體系達(dá)成和共識(shí)； v 明確各項(xiàng)目標(biāo)達(dá)成的措施，核準(zhǔn)其資源條件要求，即對(duì)下屬履職所需資源的支配權(quán)進(jìn)行確認(rèn)和授與； v 確定各個(gè)崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)體系。 由各崗位角色的上司與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行工作職責(zé)、目標(biāo)要求、目標(biāo)權(quán)重進(jìn)行溝通。要解決的問題：v 下屬員工的匯總目標(biāo)與企業(yè)單位、部門的年度目標(biāo)計(jì)劃有無差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？ v 把崗位角色個(gè)人目標(biāo)體系與企業(yè)或單位、部門的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)接：企業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值減去下屬目標(biāo)總值，等于必須新增崗角色的目標(biāo)；下屬目標(biāo)總值減企業(yè)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值，等于調(diào)減崗位角色的目標(biāo)。 對(duì)各個(gè)崗位角色個(gè)人工作目標(biāo)進(jìn)行匯總后與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，并采取措施消除二者的差距。要解決的問題：v 目標(biāo)化管理是企業(yè)發(fā)展史上的大事，必須認(rèn)真對(duì)待； v 企業(yè)總目標(biāo)體系中，包含著每個(gè)崗位角色個(gè)人的目標(biāo)體系，任何崗位角色個(gè)人工作目標(biāo)的不達(dá)標(biāo)，都會(huì)給企業(yè)造成損失； v 任何一個(gè)沒有達(dá)成工作目標(biāo)的個(gè)人都要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。 確定企業(yè)的目標(biāo)總體系，并鄭重頒布后實(shí)施。要解決的問題是讓員工明了：幫您思考 一只母老鼠帶著幾只小老鼠在草地里漫步 ,突然來了一只貓 ,小老鼠嚇的全都躲了起來 ,只有母老鼠沉著冷靜 ,沒有躲開。遠(yuǎn)看貓?jiān)阶咴浇?,小老鼠們非常害怕 ,就在這時(shí) ,母老鼠學(xué)了一聲狗叫 ,貓不知其中有詐 ,調(diào)頭跑了。等貓跑遠(yuǎn)了 ,小老鼠一個(gè)個(gè)膽顫心驚的走出來 ,望著它們的媽媽 ,等所有的小老鼠都到齊了 ,母老鼠才語(yǔ)重心長(zhǎng)地教導(dǎo)小老鼠。 孩子們 ,掌握一門外語(yǔ)是多么的重要啊 !如何進(jìn)行目標(biāo)管理的跟蹤和考核？v 通過看板，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。目標(biāo)看板會(huì)隨時(shí)隨地提醒履職人，自己每天、每月的工作目標(biāo)是什么，全年的目標(biāo)是什么，隨時(shí)隨地想到它，并不斷優(yōu)化工作方式方法，保證它的達(dá)成。 v 強(qiáng)化同事、下屬和上司的目標(biāo)實(shí)施監(jiān)督，增加外在激勵(lì)。同事、下屬和上司會(huì)自主不自主地提醒履職人工作目標(biāo)約束的存在，甚至一個(gè)眼神也會(huì)讓履職人警覺，約束自己的行為，以保證工作目標(biāo)的達(dá)成。 第一步： 各個(gè)崗位角色個(gè)人分別制作自己的目標(biāo)體系看板，并置于眾人能看見的地方。在此再次明確一點(diǎn)，單位、部門負(fù)責(zé)人的個(gè)人目標(biāo)體系也就是本單位、部門這個(gè)團(tuán)隊(duì)所共有的目標(biāo)體系。要解決的問題： v 各崗位角色個(gè)人達(dá)成工作目標(biāo)的進(jìn)展如何？ v 下屬員工按目標(biāo)計(jì)劃履行職責(zé)有無什么困難？ v 下屬員工要達(dá)成目標(biāo)還需要提供什么幫助？ 第二步： 對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行跟蹤。上司主管對(duì)下屬員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況通過定期或不定期地溝通交流，檢查、了解下屬員工工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，督促、指導(dǎo)下屬員工為工作目標(biāo)的達(dá)成努力。要解決的問題是：第三步： 由崗位角色個(gè)人收集工作目標(biāo)達(dá)成情況的見證材料，進(jìn)行目標(biāo)達(dá)標(biāo)總結(jié)自評(píng)，并填寫《員工績(jī)效考核表》。要解決的問題是：252。 明確崗位角色個(gè)人的工作目標(biāo)達(dá)成情況； 252。 由崗位角色個(gè)人進(jìn)行潛力挖掘和創(chuàng)新壓力分析，以為新一輪目標(biāo)體系的選擇設(shè)定提供基礎(chǔ)。 第四步： 由上司收集、審核所屬崗位角色個(gè)人工作目標(biāo)達(dá)標(biāo)情況的見證材料，并據(jù)以對(duì)下屬員工的個(gè)人總結(jié)自評(píng)進(jìn)行審核計(jì)分。在這里強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，上司主管平時(shí)要對(duì)下屬員工的履職情況定期準(zhǔn)確如實(shí)作好記錄，并收集相關(guān)見證材料。 252。 消除下屬員工績(jī)效考核后的不當(dāng)心理，包括自大、自卑心理； 252。 鼓勵(lì)下屬員工設(shè)立好目標(biāo)，并為企業(yè)價(jià)值和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主動(dòng)創(chuàng)造性地開展工作； 252。 討論、分析、確定下屬員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的途徑和辦法。 第五步： 上司主管進(jìn)行績(jī)效考核溝通準(zhǔn)備，填寫《績(jī)效考核面談溝通表》，并與所屬崗位角色個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核溝通。在此要解決的問題是：252。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是否能順利發(fā)揮作用？ 252。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的作用是否能不斷強(qiáng)化？第六步