銀行業(yè)務介紹(編輯修改稿)
2025-03-08 14:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 改革是公司治理結(jié)構(gòu)改革的核心? 整體上市 ：在 H和 A股分步整體上市? 引進戰(zhàn)略投資者 ：需要引進戰(zhàn)略投資者，提升國際競爭力 解決方案 ：破除 “ 官本位 ” ，改變以單一行政職務為主的職位體系，平行地開拓三條通道，建設 “ 三支隊伍 ” ：一是高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍，二是高水平的專業(yè)技術隊伍，三是高質(zhì)量的技能操作隊伍。： 以崗位價值為核心，依據(jù) “ 按需設崗，以崗定薪，崗變薪變 ” 的原則，兼顧薪酬標準的內(nèi)部公平性，外部競爭性和對個人的激勵性，合理拉開薪酬差距。： 變績效考核為績效管理。建立以價值創(chuàng)造為導向的績效管理體系。以對銀行的貢獻度，客戶的滿意度，工作的進展程度，對員工的培訓開發(fā)成長程度的四維指標來評價管理者，且與短、中長期激勵掛鉤： 打破 “ 終身制 ” ，通過雙向選擇、公開競聘等形式，建立公正、公開、公平的人才選拔機制，按照新的職位體系擇優(yōu)聘任 。 對于關鍵職位，引進能力測評、結(jié)構(gòu)化面試等科學 的 測評方法，提高選人用人的準確性： 根據(jù)國際會計準則和新頒布的國家會計準則在上市之前將原有退休補貼計劃向企業(yè)年金計劃進行轉(zhuǎn)換 ： 徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事組織部門的職能，從 “ 管人 ” 的權力部門轉(zhuǎn)向培養(yǎng)、開發(fā)、激勵人的服務部門。在轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)換機制上，先從人力資源管理部門抓起。改革理念人本 ： “ 不大規(guī)模裁員，不買斷工齡，不搞提前退休，把銀行辦好，并最終促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展是最終目標 人先 ： “ 具有良好的人才優(yōu)勢，員工是最寶貴的資源 ” ，改革的動因是要充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢人主 ： 改革的主體是人，把人的發(fā)展作為改革的標志項目內(nèi)容? 模塊一：管理環(huán)境呈現(xiàn)? 模塊二：人力資源規(guī)劃? 模塊三：崗位評估? 模塊四：績效優(yōu)化? 模塊五：薪酬設計? 模塊六：能力模型 項目成果節(jié)選（示例） 我們在銀行業(yè)的典型案例一： 大型國有銀行上市人力資源變革項目我們在銀行業(yè)的典型案例二 ： 城市商業(yè)銀行機構(gòu)吸收整合咨詢項目項目動因? 全省整合： 將多家城市商業(yè)銀行（城市信用社）以城市市商業(yè)銀行為主吸收合并為區(qū)域股份制商業(yè)銀行? 整體上市： 計劃 3年內(nèi)整體上市? 引進戰(zhàn)略投資者： 需要引進戰(zhàn)略投資者，提升國際競爭力 解決方案： 明確銀行 3年完成跨區(qū)、上市的戰(zhàn)略目標，設計可以有效支撐業(yè)務發(fā)展和機構(gòu)擴張的組織架構(gòu)體系： 以第一批整合對象作為基礎評估專業(yè)管理能力和管理平臺，同時兼顧第二批進入機構(gòu)及計劃新設機構(gòu)的建設： 為了保證組織架構(gòu)設計的順利過渡，基于銀行財務、會計、風險和人力資源等層面存在的問題，在目標模式（ 3年）的中期設置過渡模式（ ），確保階段目標的短周期和快見效： 對于核心價值鏈中直接創(chuàng)造價值、跨部門和基本缺失的流程進行識別和設計，保證組織的有效運行： 根據(jù)流程體系，完成橫縱兩個緯度的部門職責（總、分、支和條線） （ KPI）： 保證部門有效運行，根據(jù)關鍵能力設計績效指標以有效平均價其運行狀態(tài)和考核標準改革理念高效 ：整合省內(nèi)多家城商行（城市信用社），優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，提升機構(gòu)效率 整合 ：保證各類資源的有效使用和效率最大化提升 ：以現(xiàn)代商業(yè)銀行的標準建設區(qū)域性股份制商業(yè)銀行項目內(nèi)容? 模塊一：
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