【文章內容簡介】 有 40多家銷售分公司， 100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是： ? 震旦中國總部定位和與各個事業(yè)部之間的管理關系不清，即，集團管理模式不清； ? 震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確； ? 震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構 /管理流程 /績效管理 /薪資體系 /關鍵繼承人計劃。 2023年 3月， CC公司開始幫助震旦開始 ? 全面考察和分析震旦中國的集團管理模式，并且提出一個符合集團業(yè)務發(fā)展要求的管理模式； ? 對震旦家具事業(yè)部進行分析和調研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構；（組織架構 職位描述 /績效管理和監(jiān)控流程 /績效考評 /薪資體系 /能力字典 /關鍵繼承人計劃） ? 幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價值觀體系、制定領導能力模型和專業(yè)能力模型。 ? 制定了集團管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團總部和事業(yè)部的功能定位、集分權關系劃分； ? 完善整體的人力資源管理體系和架構，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢； ? 建立了有效支持企業(yè)核心能力建設需要的企業(yè)核心價值觀體系、領導能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。 震旦集團 組織結構、流程、績效管理體系、組織能力模型設計 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 ? 客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網絡覆蓋全國， 2023年的銷售收入超過 1億美元，年增長率在 3%。 ? 中國加入 WTO之后，客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內部管理體制建設滯后的局面。 ? 客戶面臨集團今后應該向什么方向發(fā)展？進入和推出哪些業(yè)務領域？建立什么樣的組織結構、運營結構與企業(yè)戰(zhàn)略相適應？如何建立有效的集團經營監(jiān)控體系？ ? 如何建立人力資源管理體系與集團的戰(zhàn)略要求相適應？如何建立集團的人員績效管理和薪酬激勵體系？ CC咨詢項目中完成了以下內容： ? 集團戰(zhàn)略：在新的市場環(huán)境下如何把握市場的增長機會，確定新的價值定位，提高競爭能力 ? 集團組織結構設計： ? 組織策略制定和結構設計、人員崗位職責描述 ? 績效管理體系，包括對業(yè)務績效的監(jiān)控和 薪酬體系 ? 人力資源管理流程和關鍵崗位繼任計劃 ? 集團業(yè)務運營結構設計：集團核心業(yè)務流程診斷、優(yōu)化 ? 集團財務、經營績效管理體系設計和流程設計 ? 集團管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃 ? 明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略 ? 確定了支持發(fā)展的組織結構，明確了人員的職責 ? 建立了價值導向的績效管理機制和考核標準、建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系，具有高效激勵作用的薪酬體系 ? 建立了集團財務管理、績效管理的運作體系 ? 業(yè)務流程改善，各主要業(yè)務和扶助功能部門的運作能力提高 ? 明確了集團管理信息 中國免稅集團 組織、流程、績效管理體系設計 在為期 4周的項目中， CC工作小組開展了三個階段的工作： ? 了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對現(xiàn)有狀況進行分析與最佳經驗進行對比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經理以上銷售管理所需的 “ 工具箱 ” ； ? 設計流程和溝通計劃（包括市場費用和銷售費用計劃和預算流程、財務報告流程、銷售費用和市場費用的審批流程、市場費用使用有效性跟蹤流程、產品線經理以上的核心工作流程）； ? 設計績效管理指標（設計銷售部門經理以上的績效考核指標，定出產品線經理級以上與影響利潤有關的考核指標，如市場費用和促銷費用的使用 ,及其有效性等 )； 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 該公司為了進一步擴大產品市場份額、建立在醫(yī)藥流通領域的渠道競爭優(yōu)勢，需要整合現(xiàn)有的營銷 組織結構。而 該營銷公司面臨的主要問題： ? 整個營銷部門面臨機構轉型，機構中市場部門和銷售部門的職責定位模糊、機構的業(yè)務流程運作不合理，沒有與業(yè)務需求和部門職責相聯(lián)系； ? 崗位職責界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機制； ? 銷售經理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導致整個營銷效率的低下。 ? CC從現(xiàn)有組織結構狀況出發(fā)，對目前部門職責、崗位職責、業(yè)務流程等組織現(xiàn)狀要素進行了評估，結合公司對營銷部門的業(yè)務要求和組織定位，確定了以產品大類劃分的的銷售組織結構，確定了銷售部門的總體職責，對關鍵職位界定了崗位職責，重新制定了關鍵業(yè)務流程，理順了市場部門和銷售部門之間的關系； ? 建立全面的績效評估指標體系，使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標緊緊相連； ? 為銷售部門各級經理設計了銷售管理 “ 工具箱 ” ，建立系統(tǒng)、科學的銷售管理機制。 三九集團 組織、績效管理體系設計 項目成效 企業(yè)挑戰(zhàn) 解決方案 和光集團是一家以信息產業(yè)為主導的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團。經營包括計算機制造，分銷服務，系統(tǒng)集成及通信產品和房地產業(yè)，金融特業(yè)。經過六年的高速成長，和光到達了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由于管理水平與業(yè)務水平相脫節(jié)，和光在集團經營策略、人力資源、業(yè)務運作流程的協(xié)調，以及總部和分公司的管理成效都急需改進。計算機市場競爭的日益激勵以及 WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。 1997年 7月 30日，和光集團與安盛咨詢簽訂了長期合作協(xié)議備忘錄， ? 全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點、弱點及問題。 ? 協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 對財務管理、績效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務流程進行業(yè)務流程重整。 ? ERP系統(tǒng) (BaaN)實施與推廣 ? 明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。 ? 完善了財務、物流等核心業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務指標體系、財務績效監(jiān)控、物流整合的一體化運作，提升運作效率，減低了運作成本。 ? 縮短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎。 ? 全集團存貨量下降 30%，費用率下降 50%，銷售規(guī)模上升了 50%。 和光集團 集團組織結構設計 /管理流程、業(yè)務流程 /職責描述 /績效管理 CC為國內某大型集團公司設計的財務公司組織結構 董事會 總經理 副總經理 / 總經濟師 副總經理 / 總會計師 副總經理 / 總稽核師 綜合計劃部 客戶服務部 結算業(yè)務部 財務會計部 人力資源部部 信息技術部 總經理辦公室 審計部 分支機構 分支機構 分支機構 監(jiān)事會 財務公司設立的綜合計劃部職責舉例： 主要績效領域 ? 資本結構 ? 資金成本 ? 本部門業(yè)務的銷售收入和利潤 ? 本部門預算的執(zhí)行情況 ? 公司內部對綜合計劃部的滿意度 ? 資金管理的效用和效率 ? 本部門員工滿意度 部門定位 主要職責 ? 負責公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃 ? 組織編制公司年度經營計劃，負責協(xié)調公司各單項計劃的編制，及時下達計劃指標并對計劃執(zhí)行情況進行控制、監(jiān)督、分析和考核 ? 負責聯(lián)系集團、上市公司、有關監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時收集相關信息，為公司領導提供經營決策依據 ? 負責編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃 ? 負責資金調度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要 ? 負責公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務 ? 負責集團和上市公司的委托理財業(yè)務 ? 負責金融新品種、新業(yè)務的研發(fā) ? 負責財務公司協(xié)會的信息聯(lián)絡員工作 ? 負責公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計劃、資金調度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項職能 綜合計劃部崗位設置舉例 級次 職稱 人數 部門和崗位 C D 部門經理 部門主管 1 3 綜合計劃部 經理 發(fā)展規(guī)劃 主管 資金管理 主管， 2 CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 財務公司是 集團下屬的非銀行性金融機構，主要業(yè)務包括集團成員單位存 /貸款、投融資及資金管理、集團內成員結算等金融服務 ? 集團下屬的非銀行性金融機構，成立于1992年，資產規(guī)模超過 100億人民幣 ? 公司主要功能是優(yōu)化配置集團內部財務資源、提高集團資金運用效率 ? 主要業(yè)務為集團成員單位內部結算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務 ? 既是 金融服務的重要提供者，又是金融市場的重要參與者 財務公司現(xiàn)有主要業(yè)務類型 集團成員單位存/貸款 投資理財 中間代理業(yè)務 公司背景概述 面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內部組織建設的要求， 財務公司需要 建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求 外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 內部組織建設的要求 需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系 背景理解 ?金融行業(yè)準入原則發(fā)生變化，對財務公司的業(yè)務產生影響，業(yè)務調整對新的管理體系建設提出了要求 ?集團內其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面 ?隨著集團戰(zhàn)略的調整完善，對財務公司的管理提出了新的要求，需要有相應的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配 ?2023年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔起未來人力資源管理的要求 CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解 績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障 企業(yè)戰(zhàn)略 流程 信息技術 組織結構 薪酬激勵 人力資源 業(yè)務戰(zhàn)略 管控 /支撐體系 運作體系 績效管理 公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務發(fā)展的 績效管理管理 理念。 績效管理管理理念 在經營績效、客戶服務 、內部流程協(xié)作、員工 發(fā)展等方面的全面整合 不僅注重對過去的總結，更 加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃 與企業(yè)戰(zhàn)略目標、 業(yè)務運作緊密結合 對實現(xiàn)經營績效有不 同作用的崗位的績效 管理要有針對性 與設定的績效目標相比，而不是進行崗位間的橫向比較 全程性的績效管理 科學的 績效 管理體系 設計思路是從公司目標和 戰(zhàn)略 開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層 /部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 基層 /部門關鍵績效指標 基層 /部門的目標和策略 基層 /部門關鍵成功因素 實施和控制 崗位關鍵績效指標 基層/部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關鍵成功因素 公司關鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？ 公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？ 如何實施？ 完整的 績效 管理體系內容應該包括 績效管理理念 /原則 、 KPI指標體系（業(yè)務層面、崗位層面） 、 績效管理流程 和 績效管理報表、工具 績效管理流程 績效管理報表、工具 KPI指標體系（業(yè)務層面、崗位層面） ?和公司戰(zhàn)略目標必須緊密關聯(lián) ?注意 KPI的綜合平衡性 ?考核內容必須在考核對象可控范圍內 ?和行業(yè)的最佳業(yè)務實踐的接軌 ?績效管理報表是對 KPI指標的細化 ?管理報表必須體現(xiàn)分析的手段 ?流程環(huán)節(jié) ?清晰的責任方 ?自上而下的流程細分 ?明確的時間要求 績效管理理念、原則 ?績效管理體系的基本概念、組成部分 ?運作遵循的思想 科學的 績效 管理體系中 KPI必須是綜合平衡的， 它 包括了財務類、運營類、客戶類和成長類 等 四個方面的指標 財務類指標 反映企業(yè)財務狀況的指標，主要涉及 :資本回報率、盈利能力、業(yè)務收入、經營成本、占用資本等 成長類指標 反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標 運營類指標 反映企業(yè)生產運作效率的指標，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風險控制、資金利用率等 客戶類指標 反映企業(yè)在市場上的地