【文章內(nèi)容簡介】 – 工作作風(fēng) ? 主要競爭對手的營銷組織和管理平臺 (如康佳， Phlip) – 營銷組織設(shè)置 – 營銷管理流程 – 優(yōu)缺點(diǎn)評價(jià) – 適用條件 縱向組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 橫向組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 營銷系統(tǒng)現(xiàn)有的管理模式 主要競爭對手營銷組織結(jié)構(gòu)模式 ?營銷系統(tǒng)各部門內(nèi)部協(xié)調(diào)職能 存在的主要問題 30 Lines 同時(shí)，營銷組織的設(shè)計(jì)和調(diào)整應(yīng)該充分考慮中 高層 營銷管理 人員 提出的合理要求 強(qiáng)化營銷功能 國內(nèi)某家企業(yè)中高層 人員對營銷組織的要求 內(nèi)部市場機(jī)制 合理的集分權(quán) 體系 有效控制體系 ? 營銷系統(tǒng)不僅應(yīng)具有銷售功能，還應(yīng)強(qiáng)化營銷功能，培養(yǎng)經(jīng)營意識 ? 強(qiáng)化和規(guī)范品牌管理、產(chǎn)品管理、市場策劃等重點(diǎn)營銷功能 ? 形成有效的內(nèi)部市場機(jī)制，營銷部門對銷售計(jì)劃負(fù)責(zé)，制造部門按照營銷系統(tǒng)的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，研發(fā)部門按照營銷系統(tǒng)的要求進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā) ? 客戶服務(wù)宗旨：營銷以市場為中心，制造以銷售為中心，采購以生產(chǎn)為中心 ? 在營銷組織的各個(gè)層次合理地配置權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任 ? 放權(quán)管理、重心下移、總部部分權(quán)力下放到大區(qū)，大區(qū)再組織層層分解 ? 對于權(quán)力下放以后的實(shí)施效果，必須建立有效的監(jiān)控體系 ? 同時(shí)建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制來配合權(quán)力重心的下移 ? 對于品牌廣告、產(chǎn)品促銷和財(cái)務(wù)管理方面建立有效的控制體系 舉例 31 Lines 營銷 組織設(shè)計(jì)還 應(yīng)該盡量 滿足市場 變化和競爭特點(diǎn) 對營銷組織的要求 專業(yè)化 ? 針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃 ? 針對不同產(chǎn)品的 協(xié)調(diào)有力 ? 合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強(qiáng)大的協(xié)同能力 ? 目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 ? 從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變 ? 品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品合理、信息研究等功能越來越重要 反應(yīng)靈活 ? 重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力 ? 一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題 層次清晰 ? .營銷組織的各個(gè)有清晰的核心職能 ? 在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán) ? 建立上下相互信任的原因 差異化 ? 差異化的資源投入策略 ? 差異化的區(qū)域市場操作策略 某家電企業(yè)的外部市場 對營銷組織的要求 舉例 32 Lines 營銷組織改革 尤其要重視 對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破 管理文化傳統(tǒng)的突破： – 要實(shí)現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破 許多企業(yè) 目前過分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神 營銷人員意識的突破 – 要實(shí)現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須 超越許多企業(yè) 目前許多銷售人員 僅僅具有 銷售意識 的局面 ，強(qiáng)化營銷意識，加強(qiáng)經(jīng)營意識 管理能力的突破 – 新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高 33 Lines 營銷組織 設(shè)計(jì)和調(diào)整的直接結(jié)果是 營造新的比較競爭優(yōu)勢 ? 更快的反應(yīng)速度： ? 更低的組織成本： ? 更強(qiáng)的營銷功能： ? 更靈活的控制手段： 競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，企業(yè)應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權(quán) 彩電已經(jīng)進(jìn)入“微利時(shí)代”，低成本戰(zhàn)略在營銷組織設(shè)計(jì)中應(yīng)該得到體現(xiàn)，按照實(shí)際需要來配屬各個(gè)層次的功能而不是求大求全 企業(yè)應(yīng)該在總部和區(qū)域組織兩個(gè)平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強(qiáng)化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能 企業(yè)不應(yīng)該采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運(yùn)用利潤中心，模擬利潤中心，費(fèi)用中心三種模式來進(jìn)行控制 營造 國內(nèi)某家電企業(yè) 營銷組織的競爭優(yōu)勢 舉例 34 Lines 營銷組織體系絕對不是一塵不變，它需要不斷進(jìn)行完善，并定期進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化 主要家電企業(yè)營銷總部的功能 主要家電企業(yè)營銷組織調(diào)整的動(dòng)向 ? TCL： 由“求量經(jīng)營”轉(zhuǎn)為“求利經(jīng)營”，強(qiáng)調(diào)控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉(zhuǎn)向?yàn)椤爸本€式” ? Konda： 營銷網(wǎng)絡(luò)細(xì)化到鄉(xiāng)，權(quán)力下放，品牌營銷 和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為重點(diǎn)，建立多產(chǎn)品銷售平臺 ? 海爾 ： 矩陣管理，重心下移，矩陣式結(jié)構(gòu)，策 劃按產(chǎn)品分開，業(yè)務(wù)整合，行政和物流整 合 ? 西門子家電 ：品牌和產(chǎn)品推廣分開，增強(qiáng)市場研究和培 訓(xùn)的功能 ? 科龍 ： 多品牌營銷，在產(chǎn)品下以品牌來劃分 營銷組織 TCL Konka 海爾 西門子 科龍 銷售 銷售行政 用戶服務(wù) 信息研究 品牌推廣 * 產(chǎn)品策劃 * 物流 儲運(yùn) 銷售財(cái)務(wù) 人力資源 經(jīng)營 * 產(chǎn)品管理 * 獨(dú)立的部門 具有該項(xiàng)職能，但無獨(dú)立部門 *：某企業(yè)目前沒有獨(dú)立部門來運(yùn)作的 舉例 國內(nèi)主要家電企業(yè)營銷組織完善和調(diào)整的動(dòng)向 35 Lines 國內(nèi)目前的家電企業(yè)基本為職能型事業(yè)部制，采用直線型營銷組織體系，但在職能和權(quán)力分配上主要有直線管理型和矩陣管理型兩種形式 直線管理型營銷組織 ? 強(qiáng)調(diào)條線管理 ? 職權(quán)層層分解，下級往往對一個(gè)直接上級負(fù)責(zé) ? 強(qiáng)調(diào)有清晰的管理層次 ? 總部擁有絕對的權(quán)威和權(quán)力 矩陣管理型營銷組織 描述 ? 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)型管理 ? 職能體系和管理體系相對分離，交叉構(gòu)筑地區(qū)平臺 ? 強(qiáng)調(diào)各部分有清晰的管理范圍 ? 總部強(qiáng)調(diào)支持和服務(wù) ? 總部來把握集權(quán)和分權(quán)的尺度 ? 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風(fēng)格 ? 服從，命令型的管理文化 ? 控制能力較強(qiáng) 特點(diǎn) ? 區(qū)域組織擁有很大的靈活性 ? 區(qū)域組織的自我協(xié)調(diào)能力很強(qiáng) ? 對人員協(xié)調(diào)溝通的能力要求很高 ? 易于失控 ? Konka ? 長虹 例子 ? TCL ? 海爾 36 Lines TCL按照產(chǎn)品的類別分成三大產(chǎn)業(yè)群體 案 例 TCL集團(tuán) 電器集團(tuán) 信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán) TCL股份公司 電 話 機(jī) 電 工 配 件 銷 售 部 銷 售 部 銷 售 部 電器銷售總公司 電 腦 手 機(jī) 手 機(jī) 電 池 銷 售 部 銷 售 部 銷 售 部 軟 件 銷 售 部 彩電銷售中心 空調(diào)銷售中心 AV銷售中心 白電銷售中心 品牌推廣中心 信息研究部 市場綜合部 儲 運(yùn) 部 財(cái) 務(wù) 部 銷售部 市場推廣部 銷售部 市場推廣部 銷售部 市場推廣部 銷售部 市場推廣部 37 Lines TCL電器銷售總公司營銷總部各部門的職能設(shè)置 電器銷售總公司 銷售部 市場 推廣部 彩電銷售 中心 空調(diào)銷售 中心 AV銷售 中心 白電銷售 中心 品牌推廣 中心 信息研究部 市場綜合部 儲運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 ? 銷售政策 ? 銷售價(jià)格指導(dǎo) ? 營銷策略 ? 任務(wù)分配 ? 新產(chǎn)品策劃 ? 新產(chǎn)品上市 ? 決定生產(chǎn)成本 ? 選擇 OEM廠家 ? 全國性促銷 ? 中央臺廣告 ? 需動(dòng)用總部資源的市場基礎(chǔ)建設(shè) ? 賣點(diǎn)包裝 ? 總部促銷資源分配 ? 不負(fù)責(zé)區(qū)域促銷 ? 品牌溝通 ? 品牌管理 ? 媒體組和策略 ? 品牌研究 ? 廣告管理 ? 信息收集 ? 信息分析和研究 ? 信息匯總 ? 信息管理 ? 信息反饋 ? 計(jì)劃匯總 ? 開單 ? 配貨計(jì)劃 ? 倉儲管理 ? 物流配送 ? 核算制票 ? 接收貨款 ? 預(yù)算管理 ? 總部費(fèi)用控制，區(qū)域不負(fù)責(zé) 38 Lines TCL電器銷售總公司的矩陣管理型營銷組織體系 案 例 *： TCL的大區(qū)不負(fù)責(zé)任何具體業(yè)務(wù)，只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和監(jiān)控 總經(jīng)理 彩電銷售中心 空調(diào)銷售中心 白色家電銷售中心 財(cái)務(wù)部 儲運(yùn)部 市場綜合部 品牌推廣中心 信息研究 分公司 彩電部 空調(diào)部 白電部 財(cái)務(wù)部 倉儲 計(jì)劃 市場策劃 售后 行政 經(jīng)營部 彩電項(xiàng)目比理 空調(diào)項(xiàng)目比理 白電項(xiàng)目經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 倉儲 計(jì)劃 市場策劃 售后 行政 分公司 彩電部 空調(diào)部 白電部 財(cái)務(wù)部 倉儲 計(jì)劃 市場策劃 售后 行政 經(jīng)營部 彩電項(xiàng)目比理 空調(diào)項(xiàng)目比理 白電項(xiàng)目經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 倉儲 計(jì)劃 市場策劃 售后 行政 大區(qū) * 39 Lines TCL建立清晰的管理層次體系，各個(gè)層次有明確的定位 核心營銷職能 部門 職能定位 總部 ? 負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用 ? 負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務(wù) ? 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃 服務(wù)中心 大區(qū) 管理中心 分公司 區(qū)域決策中心 經(jīng)營部 執(zhí)行中心 ? 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，市場秩序 ? 負(fù)責(zé)對下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查 ? 負(fù)責(zé)對本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進(jìn)行決策，擁有本區(qū)域絕對的權(quán)力 ? 負(fù)責(zé)對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)體區(qū)域的營銷策劃 ? 直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) ? 負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作 ? 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤和壓力 案 例 資料來源：羅蘭貝格訪談 40 Lines TCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng) 評價(jià) ? 對市場變化反應(yīng)迅速 ? 靈活運(yùn)用銷售政策，與客戶配合好 ? 一線人員職責(zé)分明，積極性高 ? 降低總部管理幅度 TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力 ? 業(yè)務(wù) – 價(jià)格制定權(quán) – 銷售政策制定權(quán) – 市場推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán) – 商家信用額度制定權(quán) – 辦事處之間的貨源分配權(quán) ? 財(cái)務(wù) – 各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷 ? 人事 – 招聘、解聘權(quán) ? 業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱 ? 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風(fēng)險(xiǎn) ? 初期的投入成本較高，以健全職能配置 案 例 41 Lines