【文章內(nèi)容簡介】 理控制下快速成長。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式引入治理結(jié)構(gòu)：? 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。? 建立公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學化的重要步驟。? 國內(nèi)外的研究與企業(yè)實踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競爭力。在投資銀行家衡量企業(yè)競爭力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會質(zhì)量也是通行的指標。 美國經(jīng)濟學家和管理專家認為，這些年美國經(jīng)濟所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競爭力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來看，具有如下功能：25和君創(chuàng)業(yè)機密1）權(quán)力制衡功能。 明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。2）激勵和約束功能。 激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風險問題，同時對代理人的瀆職行為進行懲罰和制裁。3）協(xié)調(diào)功能。 通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式26和君創(chuàng)業(yè)機密實現(xiàn)適度分權(quán)：公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。為了達到領(lǐng)導者能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，公司的職能部門必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此 ，分權(quán)實際上要解決的問題是 ：1）使各層級管理者各負其責。由于責權(quán)劃分不對等或責權(quán)過度集中，超出公司領(lǐng)導的實際責任范圍和可控的能力，同時有關(guān)下級擁有的權(quán)限低于其所負的責任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰；有關(guān)下級能力不夠而未能盡其責權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆； 因此出現(xiàn)公司領(lǐng)導過多陷入下屬經(jīng)營單位的諸多日常管理事項和經(jīng)營事務(wù)之中，從而不僅為各種日常事項疲于奔命、過度操勞，而且無法集中于公司總體的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導致降低了公司領(lǐng)導的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風險 ；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺?。蛔庸緹o法正常發(fā)展。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式27和君創(chuàng)業(yè)機密 使各層級管理者各負其責之道 ：a、 限定決策范圍 ：將需領(lǐng)導者決策的事項確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；b、 明確下級權(quán)責 ：明確界定各級管理者責權(quán)并付諸考核，使責、權(quán)及利益對等，各司其職；c、 劃分事項性質(zhì) ：將需要公司領(lǐng)導知情、建議、審核權(quán)和決策的事項劃分清楚；d、 完善計劃體系 ：隨著公司進一步的發(fā)展，公司領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得領(lǐng)導者能最大限度的從日常經(jīng)營管理中解脫，必須完善計劃控制體系，尤其是以全面預算管理體系來規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營活動。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式28和君創(chuàng)業(yè)機密 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： 知情權(quán) ：備案、通報、查詢、參會等。 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等。 審核權(quán) ：審查、核對、審議、會簽等。 決策權(quán) ：決定、批準、裁決、否決等。 確定公司管理權(quán)限 a、 明確界定公司管理權(quán)限，既是對子公司分權(quán)的需要，又是加強公 司監(jiān)控的需要。 b、 集團公司對子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個方面： 戰(zhàn)略與目標管理 財務(wù)與資產(chǎn)管理 人力資源管理 2）確定公司的管理權(quán)限，確保 “ 該管的一定管住，不該管的絕不多管 ” 。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式29和君創(chuàng)業(yè)機密戰(zhàn)略與目標管理：下屬經(jīng)營單位經(jīng)營范圍與方向的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位中長期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度計劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標的審批權(quán)；下屬經(jīng)營單位年度經(jīng)營目標達成情況的考核權(quán)。 下屬經(jīng)營單位董事、監(jiān)事的推舉權(quán)； 下屬經(jīng)營單位經(jīng)營班子的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)； 下屬經(jīng)營單位財務(wù)主管的任免、考核、激勵、監(jiān)督權(quán)； 下屬經(jīng)營單位的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)。人力資源管理：第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式30和君創(chuàng)業(yè)機密財務(wù)與資產(chǎn)管理：年度預算的審批權(quán)；重大投資項目的審批權(quán)；籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)；其他資本運營項目的審批權(quán)；利潤分配的決定權(quán)；貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；會計制度與規(guī)范的制定權(quán)；對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。注：子公司的日常經(jīng)營決策與財務(wù)管理、人力資源管理由子公司自行決定。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式31和君創(chuàng)業(yè)機密網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則：一 )組織建立的方針?有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；?有利于簡化流程，快速響應客戶的需求和市場的變化；?有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；?有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；?有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)導人才，使公司持續(xù)成長。二 )組織結(jié)構(gòu)的建立原則?CIECC始終是一個整體。這要求 CIECC在任何涉及集團的合作形式中保持控制權(quán)。?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是 CIECC建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。?組織結(jié)構(gòu)的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式32和君創(chuàng)業(yè)機密三 )職務(wù)的設(shè)立原則? 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應設(shè)計得合理，以強化責任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。? 設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應集中 。對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責和職權(quán)，以及任職資格應作出明確的規(guī)定。四 )管理者職責? 管理者的基本職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式33和君創(chuàng)業(yè)機密網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的目標模式：依 CIECC發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，建議網(wǎng)絡(luò)公司集團采用前面所述 M型的組織管理模式，原因如下：第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計的原則與目標模式集團公司總體產(chǎn)業(yè)定位明確，且對各業(yè)務(wù)版塊指明了清晰的發(fā)展方向各業(yè)務(wù)板塊中產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性不強，且每個業(yè)務(wù)板塊都具有與外部進行資源整合的機會便于核心職能部門對于子公司的整體協(xié)調(diào)，提高效率便于子公司在各自經(jīng)營業(yè)務(wù)方面培養(yǎng)經(jīng)營運作能力促進各業(yè)務(wù)單元吸收社會資源、產(chǎn)權(quán)多元化結(jié)論： M型的組織結(jié)構(gòu)，實質(zhì)上是在總部與各業(yè)務(wù)單元間進行 “恰當 ”分權(quán)，既可以實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，又能降低交易成本，刺激業(yè)務(wù)單元活力。因此，總部職能與子公司權(quán)責的劃分是否