【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理控制下快速成長(zhǎng)。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式引入治理結(jié)構(gòu)：? 治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代公司制度的核心。它包括三個(gè)組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會(huì)）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。? 建立公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國(guó)家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。? 國(guó)內(nèi)外的研究與企業(yè)實(shí)踐表明：公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)劣與否關(guān)乎公司持久競(jìng)爭(zhēng)力。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。 美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專(zhuān)家認(rèn)為，這些年美國(guó)經(jīng)濟(jì)所以能夠不斷發(fā)展，高居首位，關(guān)鍵在于管理，在于優(yōu)良的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；富于競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上總表現(xiàn)出驚人的一致，從公司治理結(jié)構(gòu)的功能來(lái)看，具有如下功能：25和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密1）權(quán)力制衡功能。 明確劃分股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員各自的權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運(yùn)行。2）激勵(lì)和約束功能。 激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。3）協(xié)調(diào)功能。 通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式26和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)：公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實(shí)現(xiàn)新的決策與管理機(jī)制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。為了達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，公司的職能部門(mén)必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。因此 ，分權(quán)實(shí)際上要解決的問(wèn)題是 ：1）使各層級(jí)管理者各負(fù)其責(zé)。由于責(zé)權(quán)劃分不對(duì)等或責(zé)權(quán)過(guò)度集中，超出公司領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際責(zé)任范圍和可控的能力，同時(shí)有關(guān)下級(jí)擁有的權(quán)限低于其所負(fù)的責(zé)任；管理權(quán)限的層次界定不夠清晰；有關(guān)下級(jí)能力不夠而未能盡其責(zé)權(quán)；知情權(quán)與決策權(quán)混淆； 因此出現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多陷入下屬經(jīng)營(yíng)單位的諸多日常管理事項(xiàng)和經(jīng)營(yíng)事務(wù)之中，從而不僅為各種日常事項(xiàng)疲于奔命、過(guò)度操勞，而且無(wú)法集中于公司總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和人事戰(zhàn)略決策；最終導(dǎo)致降低了公司領(lǐng)導(dǎo)的功能定位；宏觀管理能力不能充分發(fā)揮；加大了決策風(fēng)險(xiǎn) ；管理流程中出現(xiàn)重疊和缺??；子公司無(wú)法正常發(fā)展。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式27和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密 使各層級(jí)管理者各負(fù)其責(zé)之道 ：a、 限定決策范圍 ：將需領(lǐng)導(dǎo)者決策的事項(xiàng)確定在必需的范圍之內(nèi)，使其由陷于日常事務(wù)轉(zhuǎn)為集中于宏觀管理；b、 明確下級(jí)權(quán)責(zé) ：明確界定各級(jí)管理者責(zé)權(quán)并付諸考核，使責(zé)、權(quán)及利益對(duì)等，各司其職；c、 劃分事項(xiàng)性質(zhì) ：將需要公司領(lǐng)導(dǎo)知情、建議、審核權(quán)和決策的事項(xiàng)劃分清楚；d、 完善計(jì)劃體系 ：隨著公司進(jìn)一步的發(fā)展，公司領(lǐng)域拓展和分子公司數(shù)量的增加，要真正使得領(lǐng)導(dǎo)者能最大限度的從日常經(jīng)營(yíng)管理中解脫，必須完善計(jì)劃控制體系，尤其是以全面預(yù)算管理體系來(lái)規(guī)范和管理公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式28和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢(xún)、參會(huì)等。 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等。 審核權(quán) ：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等。 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等。 確定公司管理權(quán)限 a、 明確界定公司管理權(quán)限，既是對(duì)子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)公 司監(jiān)控的需要。 b、 集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理權(quán)限主要包括以下幾個(gè)方面： 戰(zhàn)略與目標(biāo)管理 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理 人力資源管理 2）確定公司的管理權(quán)限，確保 “ 該管的一定管住，不該管的絕不多管 ” 。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式29和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密戰(zhàn)略與目標(biāo)管理：下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)范圍與方向的審批權(quán)；下屬經(jīng)營(yíng)單位中長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營(yíng)單位年度計(jì)劃的審批權(quán)；下屬經(jīng)營(yíng)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的審批權(quán)；下屬經(jīng)營(yíng)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況的考核權(quán)。 下屬經(jīng)營(yíng)單位董事、監(jiān)事的推舉權(quán)； 下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)班子的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)； 下屬經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)主管的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)； 下屬經(jīng)營(yíng)單位的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)。人力資源管理：第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式30和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理：年度預(yù)算的審批權(quán)；重大投資項(xiàng)目的審批權(quán)；籌資方面：所有股權(quán)籌資項(xiàng)目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項(xiàng)目的審批權(quán)；其他資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的審批權(quán)；利潤(rùn)分配的決定權(quán)；貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；資金調(diào)度權(quán)；日?；矩?cái)務(wù)收支制度的制定權(quán)；會(huì)計(jì)制度與規(guī)范的制定權(quán)；對(duì)下屬公司的審計(jì)監(jiān)察權(quán)。注：子公司的日常經(jīng)營(yíng)決策與財(cái)務(wù)管理、人力資源管理由子公司自行決定。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式31和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則：一 )組織建立的方針?有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；?有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)客戶(hù)的需求和市場(chǎng)的變化；?有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本；?有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才脫穎而出；?有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人才，使公司持續(xù)成長(zhǎng)。二 )組織結(jié)構(gòu)的建立原則?CIECC始終是一個(gè)整體。這要求 CIECC在任何涉及集團(tuán)的合作形式中保持控制權(quán)。?戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是 CIECC建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)核心事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門(mén)是公司組織的基本構(gòu)成要素。?組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過(guò)程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式32和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密三 )職務(wù)的設(shè)立原則? 管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得合理，以強(qiáng)化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。? 設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中 。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確的規(guī)定。四 )管理者職責(zé)? 管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開(kāi)展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式33和君創(chuàng)業(yè)機(jī)密網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)模式：依 CIECC發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀，建議網(wǎng)絡(luò)公司集團(tuán)采用前面所述 M型的組織管理模式，原因如下：第二部分 網(wǎng)絡(luò)公司組織設(shè)計(jì)的原則與目標(biāo)模式集團(tuán)公司總體產(chǎn)業(yè)定位明確，且對(duì)各業(yè)務(wù)版塊指明了清晰的發(fā)展方向各業(yè)務(wù)板塊中產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，且每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都具有與外部進(jìn)行資源整合的機(jī)會(huì)便于核心職能部門(mén)對(duì)于子公司的整體協(xié)調(diào)，提高效率便于子公司在各自經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元吸收社會(huì)資源、產(chǎn)權(quán)多元化結(jié)論： M型的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)上是在總部與各業(yè)務(wù)單元間進(jìn)行 “恰當(dāng) ”分權(quán)，既可以實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，又能降低交易成本，刺激業(yè)務(wù)單元活力。因此，總部職能與子公司權(quán)責(zé)的劃分是否