日化行業(yè)公司財務(wù)管理體制設(shè)計方案(編輯修改稿)
2025-03-07 16:04 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 對子公司控制形態(tài)的因素 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化 財務(wù)主體多元化 財務(wù)決策多層次化 投資領(lǐng)域多元化 母公司職能兩分化 結(jié)論： 分權(quán)模式能夠提高企業(yè)對市場信息反映的靈敏性和應(yīng)變性，調(diào)動各成員企業(yè)以及各級管理者的積極創(chuàng)造能力，集團(tuán)的最高管理層人員能夠?qū)⒂邢薜臅r間和精力集中于企業(yè)中最重要的戰(zhàn)略決策問題上。但是有可能造成協(xié)調(diào)困難、集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。 取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益 – 人才、技術(shù)、資金、信息、物資 貫徹集團(tuán)公司的經(jīng)營信條、戰(zhàn)略計劃、方針 綜合考慮、統(tǒng)一規(guī)劃公司的稅收戰(zhàn)略 防止財務(wù)失控，出現(xiàn)內(nèi)部管理的：“諸侯現(xiàn)象” 對某些企業(yè)是必需的： – 新設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)；堅持主業(yè)經(jīng)營的企業(yè)；連鎖店等。 結(jié)論： 由于集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)級各級管理者的行動，最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)各項資源的復(fù)合優(yōu)勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨(dú)斷專行，缺乏靈活性和應(yīng)變能力。 + + 對集權(quán)化的影響 +：正向 ：反向 ( ):不顯著 子公司企業(yè)規(guī)模與策略 —— 差異化 集團(tuán)企業(yè)特征 1. 戰(zhàn)略 擴(kuò)張型 收縮型 穩(wěn)定性 子公司對集團(tuán)重要性 額占集團(tuán)總銷售額比率 司相互依賴的程度 有的戰(zhàn)略意義 集團(tuán)負(fù)責(zé)人 特征 熟悉程度 集團(tuán)企業(yè)對子公司控制形態(tài) 子公司負(fù)責(zé)人的特征 （ 1）在集團(tuán)內(nèi)年數(shù) （ 2）擔(dān)任現(xiàn)職時間 子公司其他特征 (+) + + + + + + + + + + + () (+) (+) (+) () + 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 領(lǐng)導(dǎo) 自主 控制 官僚化： 缺乏創(chuàng)新 精神 新的危機(jī) 企業(yè)家 開創(chuàng)力 管理 授權(quán) 協(xié)調(diào) 合作 企 業(yè) 規(guī)模 企 業(yè) 歷 史 創(chuàng)始 成熟 成長動力來源 成長危機(jī)來源 小型 大型 三、集團(tuán)財務(wù)控制體制具體安排 財務(wù)組織與功能的設(shè)計 對子公司投資活動的控制 對子公司籌資活動的控制 內(nèi)部利潤分配的控制 資金調(diào)度與控制 資本運(yùn)營 增強(qiáng)財務(wù)整體性與凝聚力 分層財務(wù)管理機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)公司財務(wù)部：集團(tuán)公司作為投資，掌握資金融通權(quán)、投資審批權(quán)、重大經(jīng)營活動協(xié)調(diào)權(quán)及制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 ? 下屬全資子公司、控股子公司的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司財務(wù)部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，具體承擔(dān)本單位的日常會計核算和財務(wù)管理工作，即為本單位服務(wù)、對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。 ? 各層次的財務(wù)管理部門內(nèi)的財務(wù)、會計人員。 集團(tuán)財務(wù)職能 ?
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