611誰是最佳客戶(編輯修改稿)
2025-03-06 15:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 能不易與傳統(tǒng)能源競爭。 ? 太陽能如果瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)的市場 (如南亞及非洲 )，前景大有可為： ?潛在顧客家中沒有耗電品，如果白天儲(chǔ)存足夠能量，生活將大有改善； ?比傳統(tǒng)電力便宜； ?不需當(dāng)?shù)胤睆?fù)的審核手續(xù)。 ? 太陽能電池成本太高，因?yàn)楝F(xiàn)有太陽能技術(shù)多半瞄準(zhǔn)維持性創(chuàng)新市場；如果瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)者的新市場， 需求跨越的障礙比較低 。 例如：不用硅芯片制造太陽能電池，改用連續(xù)層迭式制程 (rolltoroll process) 將材料焊接在塑料片上即可。 ? 可以預(yù)測：能在此一領(lǐng)域成功的，應(yīng)該是 瞄準(zhǔn)尚未消費(fèi)的市場 ，逐步邁向 高階市場的能源商 。 綜合歸納： 從尚未消費(fèi)的顧客尋找成長動(dòng)力 01/02 ?新市場破壞性創(chuàng)造的 四大關(guān)鍵 ： ?顧客想完成某件工作，但因 財(cái)力不足 或 缺乏適當(dāng)技能 ，需要 更簡單、更便宜 方法幫助他們完成工作。 ?顧客會(huì)將此一產(chǎn)品 與完全沒有來比較 。在沒有適當(dāng)工具的情形下，顧客樂于購買此一產(chǎn)品，雖然性能不如價(jià)格較高、需要特殊專長的高性能產(chǎn)品， ,但 需跨越的性能障礙相對(duì)較低 。 ?產(chǎn)品背后的技術(shù)或許相當(dāng)復(fù)雜，如果將產(chǎn)品變得 簡單、便利、容易上手 ，將可吸引收入不高、欠缺技能的人趨之若騖。 ?產(chǎn)品創(chuàng)造了 全新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò) ，而且讓 新顧客透過新通路，在新場合使用 。 綜合歸納： 從尚未消費(fèi)的顧客尋找成長動(dòng)力 02/02 ?破壞性創(chuàng)新之所以成功的原因： ?因?yàn)楫?dāng)破壞發(fā)生時(shí)，市場在位者往往以為新進(jìn)者 不會(huì)構(gòu)成任何威脅 ； ?事實(shí)上，在某段時(shí)間， 新市場的成長并不會(huì)影響主流市場 ， ,市場在位者甚至因此受益。 ?當(dāng)市場在位者察覺威脅，準(zhǔn)備反擊，卻都 用錯(cuò)策略 (如投資龐大經(jīng)費(fèi)，提升技術(shù)取悅既有客戶 )； ?事實(shí)上，反而迫使破壞性技術(shù)采取 維持性競爭 ，這也是他們無一幸免的原因。 為什么爭取尚未消費(fèi)的顧客那么困難 ?威脅與機(jī)會(huì) ?如何兼顧投入與彈性 ?以破壞型通路擄獲新市場顧客 ?零售商與批發(fā)商也需要透過破壞成長 ?以客戶為通路 威脅與機(jī)會(huì) ?哈佛商學(xué)院教授克拉克．吉爾柏特以丹尼爾．卡內(nèi)曼和阿默斯．特佛斯基的社會(huì)心理學(xué)研究為基礎(chǔ)，深入分析破壞性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與威脅。 ?透過實(shí)驗(yàn)檢視個(gè)人與團(tuán)體 認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn) 的模式指出： ?將現(xiàn)象塑造成威脅，比將之塑造成機(jī)會(huì)，更易引發(fā) 危機(jī)意識(shí) 。 ?『 威脅導(dǎo)致僵化 』 反應(yīng)：威脅導(dǎo)致僵化會(huì)使人失去彈性，轉(zhuǎn)求 命令與控制 手段，也就是集中全力應(yīng)付威脅，以求生存。 ?市場在位者一旦視破壞為威脅、而非機(jī)會(huì)，就會(huì)努力保住既有顧客及事業(yè)，并且致力研發(fā)新技術(shù)。但這將導(dǎo)致市場在位者錯(cuò)失成長機(jī)會(huì)，甚至任破壞者宰殺， 走向毀滅之路 。 ?重要啟示 ：面對(duì)破壞者，績優(yōu)企業(yè)應(yīng)該適時(shí) 調(diào)整組織策略 。 如何兼顧投入與彈性 01/04 ?第一、在資源分配流程中， 把創(chuàng)新塑造成威脅 ， ,并且列為優(yōu)先事業(yè)， 投入大量資源開發(fā)； ?第二、把事業(yè)交給能夠創(chuàng)新塑造成機(jī)會(huì)的 獨(dú)立事業(yè)體 。 ?認(rèn)知的不對(duì)稱性： ?在位者面對(duì)威脅或機(jī)會(huì)的兩難； (把破壞性技術(shù)塞入主流市場 ) ?新進(jìn)者：破壞就是機(jī)會(huì)。 (抓住新市場機(jī)會(huì) ) ?建決方法： 管理者在認(rèn)清破壞情勢后，就必須把破壞性創(chuàng)新交給獨(dú)立組織發(fā)展成獲利事業(yè)，也唯有成立獨(dú)立組織， 才能把破壞性創(chuàng)新視為完全機(jī)會(huì) 。 如何兼顧投入與彈性 02/04 資源分配流程 建立新事業(yè)流程中的塑造工作 高投入：僵化的計(jì)劃 低投入：有彈性的計(jì)劃 低投入：僵化的計(jì)劃 高投入：有彈性的計(jì)劃 威脅 機(jī)會(huì) 威脅 機(jī)會(huì) 在資源分配過程中，最好 把破壞塑造成威脅，以便爭取足夠資源 。 一旦做出投資決策，新事業(yè)團(tuán)隊(duì)必須將此一 破壞性事業(yè)視為創(chuàng)造 新成長 的大好機(jī)會(huì)， ,否則會(huì)陷入 缺乏彈性 或 資源不足 的危機(jī)。 如何兼顧投入與彈性 03/04 多數(shù)新事業(yè)負(fù)責(zé)人在年度新事業(yè)的評(píng)估會(huì)議上，以愿景大小，換取資源分配，是一種自殺
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