【文章內(nèi)容簡介】 來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。26建立一個 “控制有力、運作高效 ”的集團總部 根據(jù)集團管理體系所必須遵循的原則、以及對 XX集團公司的價值鏈分析和集團業(yè)務分析， XX集團公司應建成一個“控制有力、運作高效 ”的總部： 由董事會和經(jīng)理班子組成的總部是集團最高決策層，主要負責戰(zhàn)略研究和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)，總部的經(jīng)營管理、人力資源、財務、戰(zhàn)略規(guī)劃等一系列職能，負責向總部提供經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和配套方案，監(jiān)控和考核子公司實施經(jīng)營計劃的情況。集團對創(chuàng)新研發(fā)、投資與財務實行集中控制，總部負責資本項下的投入、子公司重大人事決定和戰(zhàn)略性決策，子公司是生產(chǎn)經(jīng)營單位或利潤中心。 為此，要把子公司的法律概念和管理概念區(qū)別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在集團的管理體系中，它是作為一個成本中心 /利潤中心，不能作為投資中心 ! 總部通過人事部門、財務部門、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金、下達經(jīng)營計劃時，在程序上透過子公司董事會批準。Part XX集團管理模式的路徑四、 集團管理模式模型分析戰(zhàn)略運營策略創(chuàng)新 /品牌 / 文化投資 /資本運作財務管理研發(fā)管理人力資源信息管理業(yè)績管理……AA有機化工玻纖新材料精細化工鹽化工 ……決策中心管理中心利潤 /成本中心集團總部各業(yè)務群27目次? Part ? Part XX集團管理模式的目的? Part XX集團管理模式的路徑? Part ? Part ? Part 28Part 由此構建出 XX集團公司管理模式的基本框架如下：戰(zhàn)略管理 子公司績效管理 干部管理集團管理模式投資 /資本運作中心組織與職位 組織架構 部門職責績效體系 績效評價指標 績效考評權限 績效評價反饋績效考評方法關鍵流程集團戰(zhàn)略公司價值持續(xù)增值以肥為主，相關多元戰(zhàn)略制定與執(zhí)行 經(jīng)營計劃 管理 人力資源管理績效監(jiān)控績效體系 關鍵業(yè)績指標研發(fā)中心職位職責價值創(chuàng)造顧客持續(xù)滿意提高子公司競爭力成熟業(yè)務群資源的協(xié)同29目次? Part ? Part XX集團管理模式的目的? Part XX集團管理模式的路徑? Part ? Part ? Part 30集團公司董事會控股子公 司董事會控股孫公司董事會總經(jīng)理部門 /產(chǎn)業(yè)群總經(jīng)理總經(jīng)理部門部門干部管理戰(zhàn)略管理 業(yè)績審核根據(jù) XX集團公司管理模式，母子公司管理體制以戰(zhàn)略管理、業(yè)績審核、干部管理（人力資源）三大支柱為支撐，其他業(yè)務管理功能的發(fā)揮，是透過三大功能來實現(xiàn)的。在價值鏈上分析：戰(zhàn)略管理：保證子公司價值創(chuàng)造的方向，通過戰(zhàn)略協(xié)同，進行資源調(diào)配。業(yè)績審核：對子公司價值創(chuàng)造的評價與分配，建立壓力與激勵機制。干部管理：不僅僅是傳統(tǒng)意義上的子公司高層人事任免權，更重要的是保證企業(yè)文化與管理體系的一致，保證戰(zhàn)略管理與業(yè)績審核能落到實處。XX集團公司母子公司管理的三大支柱集團公司母子公司管理的三大支柱Part 、母子公司管理體制的運作 —— 基本架構集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造公司價值持續(xù)增值以肥為主，相關多元顧客持續(xù)滿意提高子公司競爭力31母子公司管理流程中的關鍵連接點? 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計劃 業(yè)績審核公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標資金計劃制定關鍵業(yè)績指標制定資金預算完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績Part 、母子公司管理體制的運作 —— 基本架構高級干部考核32三個層次的組織都需要參與戰(zhàn)略制定與實施，但重點不完全相同?？偛渴菓?zhàn)略制定者的角色，業(yè)務單元為戰(zhàn)略實施者的角色?？偛啃袠I(yè)或業(yè)務群運作公司XX集團?AA?有機化工?新材料?精細化工?鹽化工?……?股份公司?BB公司?玻纖公司?鹽化公司?……?遠景?目標 /財務目標?行業(yè)組合 /業(yè)務組合?投資配置?尋找巨 大的新機遇?業(yè)務組合?投資配置?相關的增長?創(chuàng)造并把握協(xié)同效應? 在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭 ? 如何競爭 價值定位 競爭優(yōu)勢的來源? 相關的增長Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略33? 戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營計劃是建立權責明確、管控到位的現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的關鍵管理程序 戰(zhàn)略發(fā)展將企業(yè) 的發(fā)展抱負和目標，通過系統(tǒng)化的規(guī)劃方法、形成企業(yè)經(jīng)營方向的具體指導 經(jīng)營計劃則將戰(zhàn)略發(fā)展計劃轉化為具體的業(yè)績目標和財務計劃，作為子公司日常運作的藍圖和考核的依據(jù)? 對 XX集團及其下屬子公司，建議每年進行一次戰(zhàn)略發(fā)展 /經(jīng)營計劃的規(guī)劃流程 必須按照組織各不同層級應負擔的責任，涵蓋不同的重點議題 公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃程序應是一個自上而下、自下而上嚴格質(zhì)詢的過程 各公司及運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃必須受到高層領導的集體嚴格質(zhì)詢。戰(zhàn)略質(zhì)詢會是一個高層領導貫徹其戰(zhàn)略思想，指導 /幫助下屬公司 /運作公司發(fā)展的重要手段? 戰(zhàn)略規(guī)劃的成果應包含對行業(yè)及競爭態(tài)勢，以及對自身競爭優(yōu) /劣勢充分而詳實的分析，并在此基礎上制訂相應的戰(zhàn)略，而且必須對與此戰(zhàn)略相對應的財務目標及資源需求作出盡量實際的預測Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略對子公司的戰(zhàn)略管理應與經(jīng)營計劃結合起來34 質(zhì)詢 /批準 /公布 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果戰(zhàn)略議題分析及解決 各運作公司制定 業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制定 /確認公司戰(zhàn)略要點?戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、計劃 /預算 程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行?戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威協(xié)及機會、制訂相應的戰(zhàn)略?戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總經(jīng)理及高層領導對各子公司的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果?建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展?幫助總經(jīng)理及高層作領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、 “救火 ”?公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略35戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的及原則 目的?制定 XX集團公司以及各子公司未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測?公司領導通過對各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導子公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則?戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化、是對將來的展望?集團公司總經(jīng)理及子公司負責人 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃?總經(jīng)理及公司高層領導投入大量的時間對各子公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度?公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和子公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者?戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A?戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略36XX集團戰(zhàn)略規(guī)劃 /經(jīng)營計劃制定概要流程圖首次戰(zhàn)略目標設定 制定戰(zhàn)略 確認戰(zhàn)略 完成年度計劃 執(zhí)行年 首次季度 度計劃 業(yè)績審核時間 5/29 7/24 8/28 10/23 11/27 2023年 1月明確戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向?qū)徟蟠_定集團三年目標指導起草集團三年目標提出目標建議匯總信息、核實準確度核實資料后上報供作目標參考提供關鍵資料（如市場分析、收入 /利潤預測）本公司未來三年目標指導方針本業(yè)務單元未來三年目標 指導、批準根據(jù)集團三年目標 制定集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃初稿以三年目標為指導、起草子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（含未來三年及下一年度）以三年目標為指導，依據(jù)自身情況，市場、顧客等現(xiàn)實數(shù)據(jù)支持，制訂本業(yè)務單元的一年計劃戰(zhàn)略 /年度計劃審核會提供方向 性指導審批后正式確定集團年度計劃總結集團整體年度計劃及資本決策審批后正式確定子公司的年度計劃完成子公司的年度計劃完成業(yè)務部門年度計劃董事會高層領導戰(zhàn)略管理總監(jiān)戰(zhàn)略管理部子公司董事會子公司領導層子公司戰(zhàn)略管理部總部 /子公司業(yè)務部門負責人業(yè)務部門 總結下屬業(yè)務單元的年度計劃并核實確定Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略37首次公司戰(zhàn)略審核會運作一會議議程及目的會議目的：為集團設定未來三年的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性，并保證集團目標能充分的達成。參加人員：?集團公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理?集團公司戰(zhàn)略管理總監(jiān)、財務總 監(jiān)、人力資源總監(jiān)?集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人 力資源職能負責人?子公司總經(jīng)理?子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資 源職能負責人時間： 月 旬，按各二級公司下屬運作公司 /運作公司數(shù)目計算：（ 4小時 /公司 公司數(shù)） +4小時 =所需時數(shù)（盡可能選在公司以外的會議地點，以避免干擾）會議議程：議題 時間（小時）?集團公司總經(jīng)理介紹戰(zhàn)略方向 1及目標?戰(zhàn)略規(guī)劃負責人介紹集團公司 的總體戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）?集團公司戰(zhàn)略管理總監(jiān)宣布會議規(guī)則子公司 /業(yè)務單元呈報其戰(zhàn)略 4/公司規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢?戰(zhàn)略管理總監(jiān)總結發(fā)言，介 2紹修正后的集團公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務單元 /子公司需修改的要點及時間表?集團公司總經(jīng)理總結 /宣布閉會 0 .5Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略38首次公司戰(zhàn)略審核會運作一會議規(guī)則需提前準備的材料：材料 提前量?集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃 4周負責人下達會議議程及規(guī)則、材料要求?集團公司戰(zhàn)略管理 4~5周總監(jiān)下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃（初稿）?各子公司 /業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 3周會議規(guī)則：?各子公司 /業(yè)務單元呈報材料圖表一律采用標準格式?質(zhì)詢及質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎?質(zhì)詢對事、不對人?與會人員對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有質(zhì)詢權，集團公司總經(jīng)理對修正要求有最終決定權會后后續(xù)活動：?集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃負責人總結并分發(fā)會議上關于運作公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改要求的要點、規(guī)劃完成時間表?責成修改 戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，集團公司總經(jīng)理最終審批Part 、母子公司管理體制的運作 —— 戰(zhàn)略39XX集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容 主要內(nèi)容 公司未來三年業(yè)務重組 公司影響的評估 放棄哪些產(chǎn)業(yè)?今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望