【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管控型 操作管控型 概括 管尾（結(jié)果） 管頭（戰(zhàn)略）、管尾（結(jié)果） 管頭（戰(zhàn)略）、管身（過(guò)程）、管尾（結(jié)果） 特點(diǎn) 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén) 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般有少量業(yè)務(wù)管理部門(mén) 通過(guò)公司業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 典型案例 ? 淡馬錫、 GE、 和記黃浦等 ? 和記黃埔的總部只是作為一個(gè)投資決策中心，李嘉誠(chéng)將注意力更多地集中在財(cái)務(wù)管理、投資決策和實(shí)施監(jiān)控上。他關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過(guò)問(wèn) —— 它們只要達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。 ?殼牌石油、飛利浦 ? 殼牌石油集團(tuán)為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對(duì)各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級(jí)主管的培育、經(jīng)驗(yàn)的分享等 ?IBM、萬(wàn)科（ 2023年前） ? IBM公司可以說(shuō)是這種管控方式的典型。為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由 IBM總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃均有總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實(shí)施。 適用于 各業(yè)務(wù)間的相關(guān)性很小，分權(quán)程度最大 各業(yè)務(wù)相關(guān)性較高，分權(quán)較大 各業(yè)務(wù)相關(guān)性非常高，集權(quán)程度最高 第 32頁(yè) 32 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類(lèi)型的管控模式 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo) ，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向 ，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以 財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制 、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索 。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能 。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)和業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但 母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定， 一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體經(jīng)營(yíng)， 一般適用于相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè) 集團(tuán)與子公司管控模式的兩個(gè)派生模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 總部運(yùn)作管控八集中 母公司主導(dǎo) 集約化整合 大宗物資的集中采購(gòu) 產(chǎn)品的集中銷(xiāo)售 研發(fā)的集中共享 專(zhuān)業(yè)服務(wù)的集中共享 ?供應(yīng)商管理 ?招投標(biāo)中心 ?比價(jià)庫(kù) ?物流體系 ?客戶(hù)共享 ?跨區(qū)域市場(chǎng) ?品牌移情 ?經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) ?專(zhuān)利廣譜運(yùn)用 ?臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì) ?平臺(tái)化、模塊化 ?并行項(xiàng)目管理 ?廣告投放 ?客服中心 ?物業(yè)管理 ?專(zhuān)家團(tuán)隊(duì) 職能專(zhuān)才的集中共享 資金的集中使用 ?資本運(yùn)作 ?稅務(wù)籌劃 ?法律顧問(wèn) ?人力顧問(wèn) ?統(tǒng)收統(tǒng)支 ?統(tǒng)一結(jié)算 ?內(nèi)部拆借 ?融資擔(dān)保 ?規(guī)模吸引力 ?接班人計(jì)劃 ?多途徑晉升通道 ?多元化激勵(lì)機(jī)制 ?審計(jì)稽核 ?預(yù)警機(jī)制 ?內(nèi)控制度 ?預(yù)案機(jī)制 人才梯隊(duì)的集中建設(shè) 風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防范 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之四集團(tuán)管控（續(xù)）：母子公司管控體系 ―― 一個(gè)系統(tǒng)工程 管控實(shí)施體系維度 管控環(huán)境 戰(zhàn)略 規(guī)劃 管控機(jī)制 （七加二） 管控模式 集團(tuán)戰(zhàn)略 多層次治理體系 組織體系整合 經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 預(yù)算 體系 業(yè)務(wù) 評(píng)價(jià) 管理報(bào) 告系統(tǒng) 績(jī)效 管理 審計(jì) 監(jiān)察 業(yè)務(wù)管 理系統(tǒng) 推模 管理 管控模式的優(yōu)化 風(fēng)險(xiǎn)管控 信息管控 企業(yè)文化 管控體系 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 人力資 源管控 研發(fā) 管控 供應(yīng)鏈 管控 營(yíng)銷(xiāo)管控 品牌 管控 流程 管控 預(yù)算 管控 管控基礎(chǔ) XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五： 總部治理運(yùn)作設(shè)計(jì) — 三種模式 法人治理結(jié)構(gòu) 1 法人治理結(jié)構(gòu) 2 法人治理結(jié)構(gòu) 3 股東大會(huì) 控股層 /董事會(huì) 執(zhí)行會(huì) SBU董事會(huì) SBU總經(jīng)理 ? 控股層董事會(huì)比較超脫 ? 權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)成員 ? 執(zhí)行會(huì)成員需有很強(qiáng)的 溝通協(xié)調(diào)及決策能力 股東大會(huì) 控股層董事會(huì) /執(zhí)行董事 SBU董事會(huì) SBU總經(jīng)理 ? 權(quán)力重心在控股層董事會(huì)成員 ? 董事會(huì)成員需有很強(qiáng)的溝通協(xié) 調(diào)及決策能力 股東大會(huì) 控股層 /董事會(huì) 執(zhí)委會(huì) /總裁 SBU董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理 ? 權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)成員， 尤其在集團(tuán)總裁 ? 執(zhí)委會(huì)成員需有很強(qiáng)的操作 層面經(jīng)營(yíng)管理能力 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五 （續(xù)）： 第一種模式 集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制，二級(jí)公司總經(jīng)理制 控股層董事會(huì)比較超脫，權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)，執(zhí)委會(huì)成員需要很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力 股東大會(huì) 董事會(huì)（執(zhí)委會(huì)成員不家超過(guò) 1/3） 執(zhí)行會(huì)：總裁（董事長(zhǎng)不宜兼任總裁） 總部職能部室 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 1 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 2 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 3 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 4 …… 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 …… XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五 （續(xù)）： 第二種模式 集團(tuán)為執(zhí)行董事制，二級(jí)公司總經(jīng)理制 權(quán)力重心在控股層董事會(huì)，控股層董事會(huì)成員需要很強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)決策能力和溝通協(xié)調(diào)能力 股東大會(huì) 董事會(huì)：董事長(zhǎng) 執(zhí)行會(huì)：總裁（董事長(zhǎng)不宜兼任總裁） 總部職能部室 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 1 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 2 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 3 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 4 …… 執(zhí)行董事： 戰(zhàn)略和控制 執(zhí)行董事： 財(cái)務(wù) 執(zhí)行董事： 人事 執(zhí)行董事： 投資管理 獨(dú)立董事 獨(dú)立董事 獨(dú)立董事 一般董事 …… XX集團(tuán)論十大關(guān)系之五 （續(xù)）： 第三種模式 集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制，二級(jí)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理制 權(quán)力重心在執(zhí)委會(huì)尤其是集團(tuán)總裁，執(zhí)委會(huì)成員需要很強(qiáng)的操作能力和管理能力 控 股 公 司 董 事 會(huì) 構(gòu) 成 集團(tuán)派出 董事 其他主要 股東代表 中小投資 者代表 執(zhí)行董事：為董 事會(huì)成員，同時(shí) 擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān) 任管理職務(wù) 獨(dú)立董事 非執(zhí)行董事 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) ? 所有董事人選，均 應(yīng)經(jīng)股東單位提名， 由集團(tuán)控股公司的 股東大會(huì)決定聘任 與否 ? 對(duì)非上市企業(yè)，可 不設(shè)獨(dú)立董事 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之六（續(xù)）：集團(tuán)發(fā)展與組織架構(gòu)的關(guān)系 ?初步設(shè)想： ?總部主抓：人、財(cái)、審計(jì)、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、總裁辦、信息等 ?最終二級(jí)集團(tuán)模式，總部為投資中心、下面分一級(jí)利潤(rùn)中心、二級(jí)利潤(rùn)中心；最下是成本中心 ?重點(diǎn)加強(qiáng)： ?人：人力資源直轄于總裁，屬皇家衛(wèi)戍部隊(duì)（御林軍）；建議虛擬設(shè)立人才輸出中心，人力資源代管，將基層骨干、中層骨干遴選重點(diǎn)培養(yǎng)，待成熟后或走向新的崗位，這支部隊(duì)是 XX的核心力量；也為下一步建立 XX商學(xué)院做準(zhǔn)備； ?審計(jì)：離任審計(jì)、運(yùn)營(yíng)審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、投資風(fēng)險(xiǎn)審計(jì) ?戰(zhàn)略：總裁辦剝離行政職能，加強(qiáng)戰(zhàn)略職能 ?運(yùn)營(yíng)：建立大運(yùn)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指標(biāo)的下達(dá)、監(jiān)控、修整等 ?信息：加強(qiáng)信息化建設(shè) ?企業(yè)文化：加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，重啟企業(yè)內(nèi)刊，增強(qiáng)內(nèi)刊重量，領(lǐng)導(dǎo)人題詞：內(nèi)容板塊加設(shè)封面人物采訪(fǎng)、客戶(hù)心聲等，布局重點(diǎn)是政府機(jī)關(guān)、重點(diǎn)客戶(hù)，彰顯 XX新風(fēng)貌。 制冷產(chǎn)品本部 空調(diào)產(chǎn)品本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)品本部 技術(shù)裝備本部 廚衛(wèi)電器本部 物流推進(jìn)本部 海外推進(jìn)本部 資金流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 海爾集團(tuán) 職能中心 支持流程 產(chǎn)品本部 核心流程 推進(jìn)本部 XX集團(tuán)論十大關(guān)系之六（續(xù)）： 海爾奇怪的新組織結(jié)構(gòu) 中國(guó)智慧的母子公司管控 建 設(shè) 監(jiān) 理 公 司 能 源 公 司 營(yíng) 銷(xiāo) 中 心 國(guó) 際 貿(mào) 易 有 限 公 司 技 術(shù) 中 心 總 裁 辦 公 室 企 業(yè) 文 化 中 心 咨 詢(xún) 認(rèn) 證 中 心 財(cái) 務(wù) 中 心 資 本 運(yùn) 營(yíng) 中 心 規(guī) 劃 發(fā) 展 中 心 人 力 資 源 開(kāi) 發(fā) 中 心 目標(biāo) 路 人 ① 戰(zhàn)略目標(biāo) ① 事前算贏的體系 ① 倒三角進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體，建立人單酬賬戶(hù) 零損失下的即需即制 財(cái)務(wù) ① 單臺(tái)制造成本 ②單臺(tái)物耗 內(nèi)部流程 客戶(hù)服務(wù) 員工管理 ① 經(jīng)營(yíng)體盈利 ① 按時(shí)交貨 ① 人均效率 ②質(zhì)量損失降低 ?建立倒三角機(jī)制：線(xiàn)體 ?事業(yè)部 ?供應(yīng)鏈 ?自治進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體 ?建立人單酬賬戶(hù) ?主卡：經(jīng)營(yíng)體主人的價(jià)值主張、戰(zhàn)略目標(biāo)、事前算贏等； ?動(dòng)力卡：即溫度計(jì)機(jī)制，通過(guò)書(shū)面對(duì) 賭保證落地 ； ?資源卡：是對(duì)一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體的資源需求的支持承諾，增值或損失體現(xiàn)在人單酬賬戶(hù)中 ?事業(yè)部長(zhǎng)的大 “ 161” ?一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)體的小 “ 161” ?建立全面預(yù)算管理體系 中一線(xiàn)體經(jīng)營(yíng)體匯報(bào)綱要 ②目標(biāo)體系 :市場(chǎng)倒逼，經(jīng)營(yíng)體承接 ③ 業(yè)務(wù)模式 一級(jí)供應(yīng)商模塊化供貨 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線(xiàn)即需即制。 主題：承接集團(tuán)零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，鎖住以總裝經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)造的客戶(hù)價(jià)值，建立倒三角機(jī)制，倒逼供應(yīng)鏈全流程事先算贏的承諾體系，實(shí)現(xiàn)第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)。 ②可視的一體化供應(yīng)鏈流程配置 即需即制 ②三卡對(duì)賭 ③ 日清達(dá)標(biāo)，升級(jí)雙贏 ?人單酬賬戶(hù)信息化； ?持續(xù)升級(jí)盈利； 定單管理 、周交貨 、準(zhǔn)時(shí)到貨 滿(mǎn)負(fù)荷、均衡化 自動(dòng)排產(chǎn)，時(shí)序下線(xiàn) 日清單、日結(jié)算 ，周下單 , 原材料管理 生產(chǎn)制造 定單交付 客戶(hù) 倒逼 倒逼 門(mén)體 人損合一 人單合一：經(jīng)營(yíng)體持續(xù)盈利、零損失下的即需即制 …… …… …… …… ……… …… …… 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體 一線(xiàn)員工 用戶(hù) /市場(chǎng) 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體 總 A經(jīng)營(yíng)體 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體 …… 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體 總 B經(jīng)營(yíng)體 1 工程技術(shù) 平臺(tái) 生產(chǎn)管理 平臺(tái) 質(zhì)量管理 平臺(tái) 戰(zhàn)略 企劃平臺(tái) 倒逼 承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算 承諾 損失倒逼（競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)與現(xiàn)狀差異） 事業(yè)部保證盈利的預(yù)算體系(事先關(guān)閉差距的預(yù)算) 承諾 倒逼 倒逼 倒逼 承諾 :關(guān)閉差距的預(yù)算完成率 事業(yè)部 長(zhǎng) 員工 員工 員工 噴粉 吸附 鈑金 模塊成套經(jīng) 營(yíng)體 倒逼 經(jīng)營(yíng)體 主人 鎖住以總裝線(xiàn)創(chuàng)造的客戶(hù)價(jià)值倒逼內(nèi)部事先算贏的承諾體系并建立倒三角經(jīng)營(yíng)體機(jī)制 倒三角經(jīng)營(yíng)體： 3+4：三個(gè)經(jīng)營(yíng)體，四個(gè)平臺(tái) ?2個(gè)總裝經(jīng)營(yíng)體 (和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體對(duì)接 ) ?1個(gè)模塊成套經(jīng)營(yíng)體 （和GO模塊化經(jīng)營(yíng)體對(duì)接） ?4個(gè)平臺(tái) (和供應(yīng)鏈平臺(tái)對(duì)