某公司的一般競爭戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-03-06 12:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 要過度。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存 美國的威廉 霍爾在《關(guān)于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略》一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實際情況并對這些行業(yè)的 64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行了分析對比，結(jié)果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略的，因為這兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦 莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關(guān)的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。 兩種戰(zhàn)略并存的情形 ? 成本領(lǐng)先兼顧差異化 ? 差異化兼顧低成本 ? 馳名品牌與“搭便車” ? 分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式 成本領(lǐng)先兼顧差異化 實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素 —— 在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù) —— 這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國西南航空公司 美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音 737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有 55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。 BACK 差異化兼顧低成本 處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。 CASE 斯沃琪手表 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司 ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶 。它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動 。這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出 5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（ Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在 ETA的經(jīng)營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有 5美元，其售價從 40美元到 100美元不等。 1993年公司凈利潤達 （合 ）。BACK 馳名品牌與“搭便車” 有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實體內(nèi)創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨立的經(jīng)營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。 CASE 五糧液 但是，艾 里斯和杰克 特勞特在其經(jīng)典的《定位》一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。 五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產(chǎn)品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭
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