中山大學管理學院--戰(zhàn)略管理ppt72全球化條件下的企業(yè)戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-03-04 00:08 本頁面
【文章內容簡介】 ? 任何一家公司不可能擁有所需的資源 – 兼容性問題和標準之爭 – 單個公司的戰(zhàn)略定位 計算機14%汽車24%其他13%航空航天19%通訊17%其他電氣13%4. 聯(lián)盟分布：經(jīng)驗數(shù)據(jù) 按產(chǎn)業(yè)劃分的聯(lián)盟數(shù)分布 聯(lián)合生產(chǎn)22%同時涉及三階段6%生產(chǎn)和營銷5%產(chǎn)品開發(fā)39%開發(fā)和生產(chǎn)17%聯(lián)合營銷8%開發(fā)和營銷3%按價值鏈活動的聯(lián)盟數(shù)分布 美日8%美其他地區(qū)4%歐共體32%其他5%歐共體日本10%歐共體其他地區(qū)7%美國8%歐共體美國26%按區(qū)域的聯(lián)盟數(shù)分布 5. 聯(lián)盟設計的要素 ? 合作者資源 – 兼容互補 – 能力 ? 合作者目標 – 承諾投入 ? 聯(lián)盟類型 (結構 ) – 成本效益分析 – 風險分析 最好的公司伙伴組織應當是資源互補、目標不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結構能夠激勵伙伴進行合作。 三、聯(lián)盟伙伴的選擇與 3C設計原則 ? （一） 3C設計原則 ? 兼容 (Compatibility) – 從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找 – 不要把雞蛋放在一個藍子里 – 兼容測試：硬件和軟件 ? 能力 (Capability) – 能投入互補性資源的能力 ? 投入 (Commitment) – 聯(lián)盟業(yè)務是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務范圍 – 伙伴退出聯(lián)盟的難度 （二）、聯(lián)盟類型選擇 ? 合資企業(yè) ? 股權投資 ? 功能性協(xié)議 ? 寬框架協(xié)議 施樂 朗克組織 施樂國際合資公司 (XIP) 富士膠卷公司 富士施樂 朗克施樂 49% 51% 50% 50% 49% 51% 技術特許權 技術支持 制造協(xié)議 施樂聯(lián)盟集群結構： 1992年 Sun TI Cypress LSI Logic UNISYS 富士通 ICL 菲利普 Mentor Tandon CompuAdd公司 普萊姆 金星公司 Solboune Hyundai 松下 ATT Seiko 日本鋼鐵 CItoh 東芝公司 半導體公司 系統(tǒng)公司 財產(chǎn)投資 產(chǎn)品供應 技術特許權 使用芯片的協(xié)議 RISC聯(lián)盟集群： 1992年前期 Mips LSI Logic IDT Perf. 半導體 西門子 尼克斯多夫公司 金字塔 CDC SGI 普萊姆公司 達沃 奧利維特公司 布爾 ACE集團 DEC 庫博塔 索尼 NEC 東芝 公司 半導體公司 系統(tǒng)公司 財產(chǎn)投資 產(chǎn)品供應 技術特許權 使用芯片的協(xié)議 RISC聯(lián)盟集群： 1992年前期 惠普 三星 Sequoia Stratus 半導體公司 系統(tǒng)公司 財產(chǎn)投資 產(chǎn)品供應 技術特許權 使用芯片的協(xié)議 日立 IBM Wang Sears Kaleida公司 摩托羅拉 蘋果公司 RISC聯(lián)盟集群： 1992年前期 （三）聯(lián)盟集群設計 ? 集群規(guī)模 – 決定規(guī)模經(jīng)濟的廣度 ? 集群構成 – 決定規(guī)模經(jīng)濟的深度 ? 集群內部競爭的激烈程度 ? 集群管理機制 1. 集群規(guī)模 ? 成員數(shù)量 – 在標準之爭中，集群中公司數(shù)量和它們在市場中的共同占有率非常關鍵。數(shù)量反映了一個標準到底為潛在支持中的多少公司所接受 ? 市場份額 ? 生產(chǎn)規(guī)模 – 當合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢時，集群總業(yè)務規(guī)模越大，對它們也就越有利 2. 集群構成 ? 一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復雜業(yè)務中固有的規(guī)模經(jīng)濟模式 – 集群需要吸收在這種業(yè)務不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分 ? 成員構成的具體情況同時也和領導公司的內部資源有關，因為只有當領導公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)盟 ? 只有當集群能夠促進成員間的合作，減少內部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Mips Sun 惠普 IBM半導體制造商 系統(tǒng)制造商 系統(tǒng)轉銷商 軟件開發(fā)商RISC聯(lián)盟集群的組成： 1992年 每集群成員總量： Mips,27。 Sun,110。 惠普 ,11。 IBM,23 3. 內部競爭 ? 日本企業(yè)集團：獨占規(guī)則 – 集團中不能有業(yè)務重疊的公司存在 ? 在 RISC集群中 – 惠普贊成成員互補和減少集群內部競爭 – Sun鼓勵內部競爭 – Mips試圖控制集群內半導體伙伴間的競爭，把伙伴數(shù)量限制在 6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴 ? 領導公司在集內扮演的角色決定了集群內部競爭的激勵程度 ? 增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時 ? 由于分割而無法實現(xiàn)有效的規(guī)模生產(chǎn)，或無法取得足夠的利潤 ? 在技術開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風。 ? 在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。但小一些且更為協(xié)調的集群，雙大而無序的集群效能更高。 ? 公司利益與集群利益之間往往是不一致的。 4. 集群管理機制 ? 一體化和專業(yè)化之間的平衡 – 在復雜的業(yè)務中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢； – 如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效
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