【文章內(nèi)容簡介】 市場情況自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。167。 集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)， 從而使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。167。 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。167。 M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：167。 （ 1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合167。 事業(yè)部作為集團(tuán)的利潤中心，對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，經(jīng)常實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考核辦法，容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。 這樣 既調(diào)動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷。167。 （ 2）日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評價和作出重大決策。167。 M型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：167。 公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；167。 事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。167。 管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。167。 但是，總的來說，與 U型結(jié)構(gòu)相比較， M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。案例 1：東芝公司的組織結(jié)構(gòu)167。 20世紀(jì) 50年代，東芝公司經(jīng)過發(fā)展，已經(jīng)成為日本企業(yè)界的 “ 經(jīng)濟(jì)巨人 ” 。167。 東芝公司是高度事業(yè)部制的大型民營企業(yè)的代表，經(jīng)過 50年代的高速發(fā)展，東芝公司已成為擁有事業(yè)部、工廠、分店的大型企業(yè)機(jī)構(gòu)。167。 事業(yè)部的劃分是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為依據(jù)的，有照明事業(yè)部、電信事業(yè)部、儀表事業(yè)部、制冷事業(yè)部、家用電器事業(yè)部等，共 20個。167。 各事業(yè)部雖同屬于公司總部，但他們各自獨(dú)立經(jīng)營又保持相當(dāng)緊密的合作關(guān)系，以各自在經(jīng)濟(jì)活動中獲得共同利益為目標(biāo)。案例 2：美的 M型結(jié)構(gòu)改造167。 1997年以前，美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。 167。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類 1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點(diǎn)很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成 專業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確、銷研產(chǎn)的脫節(jié) 等問題。167。 以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 167。 1997年 1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。167。 7月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。167。 到了 2023年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等 6個分公司，年銷量達(dá)到 3000萬臺，銷售額由最初的不到 10億元上升至 2023年的 40多億。167。 隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。 167。 2023年，美的集團(tuán)正式分拆為兩個集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個投資公司（美的技術(shù)投資公司）。167。 其中，美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%。167。 這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。167。 各個事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)銷研以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。167。 事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。 167。 2023年美的集團(tuán)的銷售收入突破 140億元，是1997年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。167。 毋庸置疑，美的的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)改造是成功的，事業(yè)部制改造被認(rèn)為是美的近年來異軍突起的主要原因。案例 3：海爾的組織結(jié)構(gòu)第一階段， 1984—1991 年間 海爾的名牌發(fā)展階段167。 1984——1988 年167。 社會背景： 當(dāng)時國內(nèi)仍是短缺的計劃經(jīng)濟(jì)時代，冰箱等家電產(chǎn)品還是奢侈品。盡管如此，國內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，爭相擠占商場有限的柜臺，很難在市場上爭得一席之地 。167。 一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤，大搞進(jìn)口散件組裝。167。 海爾戰(zhàn)略：海爾經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管冰箱品牌很多，并沒有真正意義上的國產(chǎn) “名牌冰箱 ”，于是張瑞敏果斷提出 “要么不干，要么就要爭第一，創(chuàng)名牌 ”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進(jìn)當(dāng)時國際最先進(jìn)的德國利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出 “琴島－利勃海爾 ”牌亞洲第一代四星級電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費(fèi)者的信任。此時，海爾的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：167。 因為當(dāng)時計劃經(jīng)濟(jì)仍占主要地位，計劃經(jīng)濟(jì)體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取 垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。 1988—1991 年167。 當(dāng)時社會現(xiàn)狀：逐步向市場經(jīng)濟(jì)過渡，質(zhì)量、服務(wù)、價格等市場要素逐漸培育成形。167。 國內(nèi)企業(yè)：習(xí)慣于只抓產(chǎn)品產(chǎn)量，不在乎產(chǎn)品質(zhì)量，因此一碰上市場疲軟就產(chǎn)生積壓，只好靠降價來度過難關(guān)。167。 海爾戰(zhàn)略：在創(chuàng)業(yè)伊始就重視產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)市場名牌。而當(dāng)其它企業(yè)開始抓質(zhì)量時，海爾又把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽(yù)上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段 。此時，組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：167。 海爾的 OEC管理模式（日事日畢，日清日高）發(fā)揮了重要作用。雖然海爾重視質(zhì)量，仍不免遇上管理普遍對過程控制不細(xì)的問題。 OEC對每個人每一天每件事進(jìn)行控制，每天的工作每天完成，每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)提高，對以質(zhì)取勝的海爾順利實(shí)現(xiàn)名牌戰(zhàn)略有巨大推動作用。 第二階段， 1991年 —1995 年，海爾的多元化發(fā)展階段167。 當(dāng)時社會背景： 1992 年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場經(jīng)濟(jì)的熱潮。同時海爾集團(tuán)正式成立，并于 1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，開始超常規(guī)發(fā)展。 167。 海爾開始出現(xiàn)問題：167。 企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會出現(xiàn)人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。167。 海爾組織結(jié)構(gòu)變革：167。 海爾在 1993年進(jìn)行 “ 權(quán)力分散化 ” ，在原工廠制（直線職能制）基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制，總部集中籌劃集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)下屬是事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機(jī)制較完善的稱為事業(yè)本部，未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部，對各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團(tuán)有最終決策權(quán)。海爾組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)167。 海爾集團(tuán)與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責(zé)