【文章內容簡介】 市場情況自主經營，自負盈虧。167。 集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權， 從而使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。167。 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。167。 M型結構的優(yōu)點：167。 （ 1）實現了集權和分權的適度結合167。 事業(yè)部作為集團的利潤中心，對集團總部負責，經常實行目標責任制的考核辦法，容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。 這樣 既調動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯動，互相有效配合，反應速度更加敏捷。167。 （ 2）日常經營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調、評價和作出重大決策。167。 M型結構的缺點：167。 公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；167。 事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。167。 管理層次增加，協(xié)調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。167。 但是，總的來說，與 U型結構相比較， M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現代企業(yè)經營發(fā)展的要求。案例 1：東芝公司的組織結構167。 20世紀 50年代，東芝公司經過發(fā)展，已經成為日本企業(yè)界的 “ 經濟巨人 ” 。167。 東芝公司是高度事業(yè)部制的大型民營企業(yè)的代表，經過 50年代的高速發(fā)展，東芝公司已成為擁有事業(yè)部、工廠、分店的大型企業(yè)機構。167。 事業(yè)部的劃分是以產品結構為依據的，有照明事業(yè)部、電信事業(yè)部、儀表事業(yè)部、制冷事業(yè)部、家用電器事業(yè)部等，共 20個。167。 各事業(yè)部雖同屬于公司總部，但他們各自獨立經營又保持相當緊密的合作關系，以各自在經濟活動中獲得共同利益為目標。案例 2：美的 M型結構改造167。 1997年以前，美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產品，總裁既抓銷售又抓生產。在公司發(fā)展早期，這種集權式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。 167。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，美的發(fā)展到空調、風扇、電飯煲在內的五大類 1000多種產品。這些產品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產。由于各個產品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產品，總部各職能部門也是同時對應各個產品，這樣在工作上容易造成 專業(yè)性不夠，工作重點不明確、銷研產的脫節(jié) 等問題。167。 以董事長、總裁何享健為首的美的高層經過調研和反復論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結構。 167。 1997年 1月，空調從總體業(yè)務中分離，成立了空調事業(yè)部。167。 7月份，風扇事業(yè)部應運而生，后來又將電飯煲業(yè)務劃給風扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、微波爐和風扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。167。 到了 2023年，家庭電器事業(yè)部下設電風扇、電飯煲、微波爐等 6個分公司，年銷量達到 3000萬臺，銷售額由最初的不到 10億元上升至 2023年的 40多億。167。 隨著公司業(yè)務的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。 167。 2023年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術投資公司）。167。 其中，美的股份下設六大事業(yè)部：空調、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團公司主要部分資產，約占集團公司資產70%。167。 這樣，美的按照產品逐步建立了事業(yè)部體系。167。 各個事業(yè)部在集團統(tǒng)一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對產銷研以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。167。 事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾恚瑢⒅饕性诳傮w戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調工作。 167。 2023年美的集團的銷售收入突破 140億元，是1997年的四倍多?？照{連續(xù)五年躋身國內市場前三名，牢牢占據著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產品也在國內市場擁有很大的話語權。167。 毋庸置疑，美的的事業(yè)部制結構改造是成功的，事業(yè)部制改造被認為是美的近年來異軍突起的主要原因。案例 3：海爾的組織結構第一階段， 1984—1991 年間 海爾的名牌發(fā)展階段167。 1984——1988 年167。 社會背景： 當時國內仍是短缺的計劃經濟時代，冰箱等家電產品還是奢侈品。盡管如此，國內電冰箱生產企業(yè)林立，爭相擠占商場有限的柜臺，很難在市場上爭得一席之地 。167。 一般家電企業(yè)戰(zhàn)略：撈一把就撤，大搞進口散件組裝。167。 海爾戰(zhàn)略：海爾經過調研發(fā)現，盡管冰箱品牌很多，并沒有真正意義上的國產 “名牌冰箱 ”，于是張瑞敏果斷提出 “要么不干，要么就要爭第一，創(chuàng)名牌 ”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進當時國際最先進的德國利勃海爾公司的設備和技術，生產出 “琴島－利勃海爾 ”牌亞洲第一代四星級電冰箱，并以高技術、高質量贏得廣大消費者的信任。此時，海爾的組織結構特點：167。 因為當時計劃經濟仍占主要地位，計劃經濟體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產品的生產，所以在組織結構上只需劃分職能，采取 垂直式集權領導。 1988—1991 年167。 當時社會現狀：逐步向市場經濟過渡，質量、服務、價格等市場要素逐漸培育成形。167。 國內企業(yè)：習慣于只抓產品產量，不在乎產品質量，因此一碰上市場疲軟就產生積壓，只好靠降價來度過難關。167。 海爾戰(zhàn)略：在創(chuàng)業(yè)伊始就重視產品質量，創(chuàng)市場名牌。而當其它企業(yè)開始抓質量時，海爾又把戰(zhàn)略重點轉向培養(yǎng)服務意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段 。此時，組織結構特點：167。 海爾的 OEC管理模式（日事日畢，日清日高）發(fā)揮了重要作用。雖然海爾重視質量，仍不免遇上管理普遍對過程控制不細的問題。 OEC對每個人每一天每件事進行控制，每天的工作每天完成，每天的工作質量都有一點提高，對以質取勝的海爾順利實現名牌戰(zhàn)略有巨大推動作用。 第二階段， 1991年 —1995 年，海爾的多元化發(fā)展階段167。 當時社會背景： 1992 年鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設市場經濟的熱潮。同時海爾集團正式成立，并于 1992年初次在白色家電圈作多元化嘗試，生產冰柜、空調、洗衣機，開始超常規(guī)發(fā)展。 167。 海爾開始出現問題：167。 企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，不免會出現人浮于事，效率低下的大企業(yè)病。167。 海爾組織結構變革：167。 海爾在 1993年進行 “ 權力分散化 ” ，在原工廠制（直線職能制）基礎上，推進事業(yè)部制，總部集中籌劃集團發(fā)展目標，集團下屬是事業(yè)部，已經形成規(guī)模效益且管理機制較完善的稱為事業(yè)本部，未達到標準的稱為事業(yè)發(fā)展部，對各事業(yè)部兼并的企業(yè)，集團有最終決策權。海爾組織結構特點167。 海爾集團與事業(yè)部之間，事業(yè)部與各分廠之間的責